Дисциплина формирования характера

Идея вкратце

Мы все сталкивались с ситуациями, когда наши профессиональные обязанности вступали в конфликт с нашими ценностями: Например, бюджетный кризис вынуждает нас уволить ценного сотрудника. Или начинающему MBA приходится выбирать между ролью символического меньшинства и завоеванием желанного места в команде консультантов.

В такие определяющие моменты мы должны выбирать между правильным и правильным. В отличие от других этических решений, где варианты однозначно правильные и неправильные, определяющие моменты заставляют нас выбирать между двумя идеалами. Они заставляют нас соизмерять наш идеализм с грязной реальностью нашей работы. Они определяют, будем ли мы отстаивать свои ценности - или только прислушиваться к ним.

Для решения определяющих моментов требуются навыки, не указанные в большинстве должностных инструкций, в частности, тщательный самоанализ. Эти навыки позволяют нам создать аутентичную личность, основанную на собственном, а не чужом понимании того, что правильно. Менеджеры, которые отваживаются на этот процесс, обновляют свое чувство цели и трансформируют свои ценности в проницательные, политически грамотные действия.

Идея на практике

На рабочем месте возникают три все более сложных типа определяющих моментов - для отдельных людей, менеджеров и руководителей. Для каждого типа проникающие вопросы могут прояснить основные ценности, помогая нам решить, что делать.

1. Кто я? Определяющие моменты для индивидуумов

Этот тип определяющего момента просит нас прояснить нашу личную идентичность, сталкиваясь с двумя одинаково правильными точками зрения. Вопросы включают:

Какие чувства и интуиция противоречат друг другу? Пример:

Когда Стив Льюис, афроамериканец, понял, что его начальник хочет, чтобы он присутствовал на презентации компании в качестве "символического черного", две его ценности пришли в противоречие: он хотел заслужить профессиональный рост, но также хотел "быть командным игроком"."

Какие конфликтующие ценности значат для меня больше всего? Пример:

Вспоминая достойный, эффективный ответ своих родителей на предрассудки, Льюис был глубоко тронут. Он решил, что его раса является более важной частью его моральной идентичности, чем его профессиональная роль.

Как я буду реализовывать свое личное понимание того, что правильно? Пример:

Льюис решил посетить презентацию, но в качестве участника, а не "экспоната". Он успешно выступил на части презентации, продемонстрировав, что является командным игроком и не будет рассматриваться как фишка. Его этически обоснованное решение также способствовало развитию его карьеры.

2. Кто мы? Определяющие моменты для рабочих групп

По мере продвижения менеджеров в организации их определяющие моменты становятся все более сложными. Помимо собственных убеждений, менеджеры должны учитывать ценности своей рабочей группы. Вопросы включают:

Какие другие сильные, убедительные интерпретации этики ситуации существуют, кроме моей? Этот вопрос не позволит вам навязать свое понимание того, что правильно. Пример:

Новый менеджер по работе с клиентами Питера Адарио, Кэтрин Макнил, была высококвалифицированной и компетентной. Но, будучи матерью-одиночкой, она с трудом справлялась со своей работой. Ее начальница Лиза Уолтерс (которая подчинялась Адарио) пожаловалась. Ситуация столкнула веру Адарио в баланс между работой и семьей с его долгом перед отделом. Но прежде чем он успел принять меры, Уолтерс через голову уволила Макнил. Если бы Адарио раньше понял, что он и Уолтерс видят ситуацию Макнил через разные призмы, он мог бы предотвратить увольнение.

Какая точка зрения с наибольшей вероятностью победит в конкурсе интерпретаций и повлияет на других? Исходя из культуры и целей компании, групповых норм и политической борьбы, чья точка зрения преобладала бы в вашей организации? Пример:

Задав этот вопрос, Адарио мог бы рассмотреть проблему Макнейла в более широком контексте работы/семьи. В это быстро меняющееся, требовательное время сотрудники с детьми изо всех сил старались не отставать. Те, у кого нет семейных забот, возмущались тем, что им приходится работать больше часов, чтобы компенсировать это. Их точка зрения, скорее всего, возобладает.

Что я могу сделать, чтобы помочь своей интерпретации победить? Этот вопрос позволяет спланировать решение определяющих моментов до их возникновения. Пример:

Вместо того чтобы ждать, пока проблема работы/семьи застанет его и его группу врасплох, Адарио мог бы предвидеть проблему и определить организационную культуру, которая ценила бы и семью, и работу. Но Уолтерс опередил его и заполнил вакуум, который образовался в результате его бездействия.

3. Кто такая компания? Определяющие моменты для руководителей

Руководители компаний сталкиваются с еще более сложными определяющими моментами, которые проверяют их самих, их рабочие группы, и всю их компанию. Они должны выбирать действия, которые защищают интересы всех заинтересованных сторон.

Сделал ли я все возможное, чтобы обеспечить свое положение, а также прочность и стабильность своей организации? Пример:

Решая, стоит ли продавать RU-486, "французскую таблетку для аборта", генеральный директор Roussel Uclaf Эдуард Сакиз столкнулся с определяющим моментом. Группы против абортов, группы за выбор, акционеры и правительство Франции (совладелец компании) разжигали международную полемику вокруг препарата. Хотя Сакиз верил в то, что аборты станут безопаснее, он также был обязан защитить рабочие места сотрудников и их безопасность. Он знал, что ему нужно будет обеспечить собственное положение в компании, чтобы вывести RU-486 на рынок.

Я творчески и смело думал о роли моей организации в обществе и ее отношениях с акционерами? Пример:

Сакиз решил определить роль RU-486 смелым способом: поддержать основную группу заинтересованных сторон (женщин, желающих сделать нехирургический аборт, и их врачей) посредством проницательной политической активности. Этот путь соответствовал его собственным ценностям и желаниям большинства сотрудников и заинтересованных сторон. Сакизу нужно было найти способ вывести препарат на рынок. Но как?

Какое сочетание проницательности, креативности и упорства сделает мое видение реальностью? Тщательно оцените своих противников и союзников, задав вопрос: "Должен ли я играть льва (выходить с ревом) или лису (использовать непрямой подход)?". Пример:

Решив играть в лису, Сакиз объявил, что компания Roussel Uclaf приостановит распространение RU-486. Когда женские группы, сторонники планирования семьи и врачи выразили возмущение, а французское правительство пригрозило передать патент на RU-486 другой компании, Сакиз отменил свое решение.

Обратившись к своим союзникам косвенно, Сакиз вызвал ряд событий, которые помогли достичь его целей, при этом сам не выглядел ведущим. Результаты? Он обеспечил свое будущее в компании; защитил сотрудников и прибыль, отведя спор от компании; и утвердил Roussel Uclaf в качестве технологического и социального лидера.

Все мы в то или иное время сталкивались с ситуациями, когда наши профессиональные обязанности неожиданно вступали в конфликт с нашими глубочайшими ценностями. Бюджетный кризис вынуждает нас уволить верного, трудолюбивого сотрудника. Наша дочь играет на фортепиано в тот же день, когда наш крупнейший клиент должен посетить наш офис. В такие моменты мы оказываемся в конфликте между правильным и правильным. И какой бы вариант мы ни выбрали, нам кажется, что мы не справились.

Менеджеры реагируют на такие ситуации по-разному: одни импульсивно "идут по интуиции", другие обсуждают это с друзьями, коллегами или членами семьи, третьи вспоминают, как бы поступил в подобных обстоятельствах наставник. В любом случае, независимо от выбранного пути, эти решения, принимаемые в совокупности на протяжении многих лет, формируют основу характера человека. По этой причине я называю их определяющими моментами.

В чем разница между трудным этическим решением и определяющим моментом? Этическое решение обычно предполагает выбор между двумя вариантами: одним, который мы знаем, что он правильный, и другим, который мы знаем, что он неправильный. Однако определяющий момент бросает нам более глубокий вызов, предлагая сделать выбор между двумя или более идеалами, в которые мы глубоко верим. Такие вызовы редко имеют "правильный" ответ. Скорее, это ситуации, созданные обстоятельствами, которые просят нас сделать шаг вперед и, говоря словами американского философа Джона Дьюи, "сформировать, раскрыть и проверить" себя. В решающие моменты мы формируем свой характер, потому что берем на себя обязательства по необратимым действиям, которые формируют нашу личную и профессиональную идентичность. Мы открываем что-то новое о себе для себя и других, потому что определяющие моменты раскрывают то, что было скрыто, или кристаллизуют то, что было известно лишь частично. И мы проверяем себя, потому что узнаем, будем ли мы жить в соответствии с нашими личными идеалами или только притворяться ими.

Проводя интервью и изучая бизнес-лидеров, я обнаружил, что те, кто наиболее удовлетворен тем, как они решают свои определяющие моменты, обладают навыками, которые отсутствуют в большинстве должностных инструкций. В частности, они способны вырваться из череды управленческих задач, поглощающих их время, и предпринять процесс тщательного самоанализа - процесс, который чаще всего происходит на бегу, а не в тихом уединении. Они способны опуститься ниже суетной поверхности своей повседневной жизни и перефокусироваться на своих основных ценностях и принципах. Обнаружив эти ценности и принципы, они вновь обретают смысл своей работы и служат трамплином для проницательных, прагматичных и политически дальновидных действий. Повторяя этот процесс снова и снова на протяжении всей своей трудовой жизни, эти руководители способны сформировать подлинную и сильную личность, основанную на собственном, а не на чужом понимании того, что правильно. Таким образом, они начинают переходить от роли менеджера к роли лидера.

Но как руководителю, обученному практическому, экстравертному искусству управления, научиться участвовать в таком интуитивном, личностном процессе самоанализа? В этой статье я опишу серию практических вопросов, которые помогут руководителям отвлечься от рабочей суеты. Эти практические, заставляющие задуматься вопросы предназначены для преобразования ценностей и убеждений в продуманные действия. Они заимствованы у известных классиков и современных философов, но остаются достаточно глубокими и гибкими, чтобы охватить широкий спектр современных решений "правота против неправоты". Уделив время процессу самоанализа, менеджеры ни в коем случае не будут заниматься бесплодным эскапизмом; скорее, они лучше разберутся в самых трудноразрешимых, сложных и важных проблемах бизнеса.

Чтобы стать лидерами, менеджерам необходимо воплотить свои личные ценности в продуманные действия.

На современном рабочем месте особенно часто встречаются три типа определяющих моментов. Первый тип - это в основном вопрос личной идентичности. Возникает вопрос: "Кто я? Второй тип является как организационным, так и личным: на карту ставится как характер групп внутри организации, так и характер отдельного менеджера. Возникает вопрос: "Кто мы? Третий тип определяющего момента является наиболее сложным и связан с определением роли компании в обществе. Он поднимает вопрос: "Кто такая компания? Научившись определять каждый из этих трех определяющих моментов, менеджеры научатся изящно и уверенно принимать решения "право против права".

Кто я? Определяющие моменты для индивидуумов

Самый основной тип определяющего момента требует от менеджеров решения срочного вопроса о личной идентичности, который имеет серьезные последствия для их карьеры. Перед нами предстают два "права", каждое из которых представляет собой правдоподобный и, как правило, привлекательный жизненный выбор. И здесь кроется проблема: не существует единственно правильного ответа; право противостоит праву.

Конфликтующие чувства.

Попав в такой переплет, менеджеры могут начать с того, чтобы сделать шаг назад и посмотреть на конфликт не как на проблему, а как на естественное напряжение между двумя правильными точками зрения. Чтобы прояснить эту напряженность, мы можем спросить: "Какие чувства и интуиция вступают в конфликт в этой ситуации? Как говорил Аристотель в своей классической работе "Этика", чувства людей могут помочь им разобраться в проблеме, понять ее основные аспекты и определить, какова реальная ставка. Другими словами, наши чувства и интуиция являются одновременно и формой интеллекта, и источником проницательности.

Рассмотрим, например, случай молодого аналитика - назовем его Стив Льюис - который работал в известном инвестиционном банке на Манхэттене.1 Однажды рано утром Льюис, афроамериканец, обнаружил на своем столе сообщение с вопросом, может ли он через два дня вылететь в Сент-Луис, чтобы помочь с презентацией для важного потенциального клиента. Это сообщение стало для него неожиданностью. В компании Льюиса существовала четкая политика, запрещающая привлекать аналитиков к участию в презентациях или встречах с клиентами. На самом деле Льюис почти ничего не знал о теме встречи в Сент-Луисе, которая касалась специализированной области муниципальных финансов. Он был особенно удивлен, узнав, что его выбрали вместо более высокопоставленных сотрудников группы по государственным финансам.

Льюис сразу же прошел по коридору в кабинет своего друга и наставника, также афроамериканца, и спросил его, знает ли он о ситуации. Его друг, партнер компании, ответил: "Позволь мне рассказать тебе, что происходит, Стив. Посмотри на нас с тобой. Что у нас общего? Знаешь ли ты, что новый казначей штата Миссури тоже чернокожий? Мне не хотелось бы, чтобы тебя так скоро знакомили с этой стороной бизнеса, но казначей штата хочет видеть на встрече хотя бы одного чернокожего специалиста, иначе у компании нет шансов быть назначенной менеджером по этой сделке".

Чтобы решить самые сложные проблемы в бизнесе, руководителям необходимо переориентироваться на свои основные ценности.

Что если бы в этот момент Льюис отступил назад и переосмыслил ситуацию с точки зрения своих чувств и интуиции? С одной стороны, Льюис твердо верил, что для сохранения самоуважения ему необходимо заслужить продвижение по службе в компании и в других сферах жизни. Его не устраивало продвижение по лестнице успеха, основанное на программах позитивных действий или на том, чтобы быть "символическим" членом компании. По этой причине он всегда хотел продемонстрировать своей работой, что заслуживает своего положения. С другой стороны, как бывший спортсмен, Льюис всегда гордился тем, что является командным игроком и не верил в то, что может подвести своих товарищей по команде. Проанализировав свои чувства и интуицию в отношении ситуации, Льюис понял, что проблема была сложнее, чем вопрос о том, идти или не идти на презентацию. Это был конфликт между двумя его самыми глубокими убеждениями.

Глубоко укоренившиеся ценности.

Разбирая определяющие моменты с точки зрения наших чувств и интуиции, мы можем вырвать конфликт из делового контекста и перенести его на более личный и управляемый уровень. Затем мы можем рассмотреть второй вопрос, который поможет разрешить конфликт: Какие из обязанностей и ценностей, которые находятся в конфликте, наиболее глубоко укоренились в моей жизни и в сообществах, о которых я забочусь? Отслеживание корней наших ценностей означает понимание их происхождения и эволюции во времени. Это предполагает попытку понять, какие ценности и обязательства действительно значат для нас больше всего.

Давайте применим этот подход к случаю Стива Льюиса. С одной стороны, он не сомневался, что хочет стать партнером в крупном инвестиционном банке и что он хочет получить эту должность по заслугам. Со второго курса колледжа Льюиса привлекала идея карьеры на Уолл-стрит, и он упорно и целенаправленно работал, чтобы воплотить эту идею в жизнь. Когда он согласился на свою нынешнюю работу, он наконец ступил на путь, о котором мечтал, и ни долгие часы, ни детальная "черновая" работа, которая была уделом аналитиков-первокурсников, не заставили его сомневаться в правильности своего выбора. Он считал, что стремится к успешной карьере в инвестиционном банке на Уолл-стрит, следуя своим собственным ценностям. Это была та жизнь, которую он хотел прожить, и та работа, которую он любил делать.

С другой стороны, когда Льюис задумывался о своем афроамериканском происхождении, он думал о том, чему его научили родители. Особенно выделяется один эпизод из начала 1960-х годов. Его родители заказали столик в ресторане, который, как утверждалось, не обслуживал чернокожих. Когда они пришли, официантка сказала им, что произошла ошибка. Заказ был утерян, и их не смогли усадить. Ресторан был наполовину пуст. Родители Льюиса развернулись и ушли. Когда они вернулись домой, его мать заказала новый столик на свою девичью фамилию. (Его отец был популярным местным спортсменом, чье имя было широко известно). В ресторане ничего не заподозрили. Когда они вернулись через час, хозяйка, хотя и не очень обрадовалась, все же усадила их.

Льюис все еще был тронут воспоминаниями о поступке своих родителей, даже когда много лет спустя сидел в своем офисе на Уолл-стрит. Помня о примере своих родителей, Льюис начал понимать, что кажется лучшим ответом на его нынешнюю дилемму. Он должен был взглянуть на ситуацию как сын своих родителей. Он будет рассматривать ее как афроамериканец, а не как еще один молодой сотрудник инвестиционного банка. Льюис решил, что он не может пойти на собрание в качестве "символического черного". Это означало бы отказ от примера своих родителей. По сути, он решил, что его раса является жизненно важной частью его моральной идентичности, которая имеет более глубокое и сильное отношение к его сущности, чем профессиональная роль, которую он недавно принял.

Проницательность и целесообразность.

Интроспекция, которой занимался Стив Льюис, может легко оторваться от требований реального мира. Мы все видели менеджеров, которые бездумно бросались в глубоко прочувствованное личное дело и терпели серьезные неудачи в личной жизни и карьере. Как напоминают нам философ эпохи Возрождения Никколо Макиавелли и другие этические прагматики, идеализм, не подкрепленный реализмом, часто мало способствует улучшению мира. Следовательно, следующим важным вопросом становится: Какое сочетание проницательности и целесообразности в сочетании с воображением и смелостью поможет мне реализовать мое личное понимание того, что правильно? Это, конечно, совсем другой вопрос, нежели "Что я должен делать? В нем признается, что мир бизнеса - это арена с грубыми и неуклюжими результатами, где один лишь самоанализ не даст результата. Процесс внутреннего поиска должен завершиться конкретными действиями, характеризующимися упорством, убедительностью, проницательностью и уверенностью в себе.

Чтобы быть эффективным инструментом, самоанализ должен привести к проницательным, убедительным и уверенным в себе действиям.

Как Льюис совместил идеализм с реализмом? Он решил, что присоединится к команде презентаторов, но при этом рискнул, что сможет сделать это на приемлемых для себя условиях. Он сказал ответственному партнеру Брюсу Андерсону, что для него большая честь, что его попросили принять участие, но добавил, что хочет играть определенную роль в презентации. Он сказал, что готов потратить каждую минуту из следующих 30 часов на подготовку. Когда Андерсон спросил, почему, Льюис ответил только, что хочет заслужить свое место в команде. Андерсон неохотно согласился. Оказалось, что в презентации был один незначительный элемент, который требовал применения некоторых основных аналитических методов, с которыми Льюис был знаком. Льюис усердно работал над презентацией, но когда он встал во время собрания на отведенные ему 12 минут, у него ужасно разболелась голова, и он пожалел, что отказался от предложения Андерсона. Его единственный день зубрежки не мог заменить недели, которые его коллеги вложили в проект. Тем не менее, его часть презентации прошла хорошо, и он получил похвалу от своих коллег за проделанную работу.

В целом, Льюис правильно определил дилемму, с которой столкнулся, и принял активное участие в ее решении - он не пришел на встречу в качестве показательного выступления. В то же время он, возможно, укрепил свои карьерные перспективы. Он чувствовал, что прошел небольшое испытание, обряд посвящения в своей компании, и продемонстрировал не только готовность сделать все необходимое для выполнения работы, но и то, что к нему не будут относиться как к символическому члену группы. Белые аналитики и сотрудники, которых обошли, вероятно, немного поворчали, но Льюис подозревал, что, если бы им выпала его рука, они бы разыграли свои карты так же, как он.

Руководство по определению моментов

Кто мы? Определяющие моменты для рабочих групп

По мере продвижения менеджеров по карьерной лестнице в организации определяющие моменты становятся все более трудноразрешимыми. В дополнение к рассмотрению ситуации как конфликта между двумя личными убеждениями, менеджеры должны добавить еще одно измерение: ценности их рабочей группы и их ответственность перед людьми, которыми они управляют. Как, например, менеджеру следует реагировать на сотрудника, который неоднократно появлялся на работе с запахом алкоголя изо рта? Как руководитель должен реагировать на одного сотрудника, который сделал другому замечание сексуального характера? В этот тип определяющего момента проблема и ее решение разворачиваются не только как личная драма внутри самого человека, но и как драма среди группы людей, которые работают вместе. Проблема становится публичной и достаточно важной, чтобы определить будущее группы и сформировать ее ценности.

Точки зрения.

Многие менеджеры страдают своего рода этической близорукостью, полагая, что вся их группа рассматривает ситуацию через ту же призму, что и они. Такой образ мышления редко приводит к успеху в объединении людей для достижения общих целей. Различия в воспитании, религии, этнической принадлежности и образовании не позволяют двум людям одинаково смотреть на ситуацию, не говоря уже о целой группе людей. Этическая задача менеджера состоит не в том, чтобы навязать группе свое понимание того, что правильно, а в том, чтобы понять, как другие члены группы смотрят на дилемму. Менеджер должен спросить: Каковы другие сильные, убедительные интерпретации этики этой ситуации?

Классический пример подобной проблемы связан с 35-летним менеджером Питером Адарио. Адарио возглавлял отдел маркетинга компании Sayer Microworld, дистрибьютора компьютерной продукции. Он был женат и имел троих детей. Большую часть своей карьеры он провел в качестве успешного продавца и руководителя филиала, и он охотно согласился на свою нынешнюю должность из-за ее разнообразных задач. Три старших менеджера, подчинявшихся Адарио, руководили остальными 50 сотрудниками отдела маркетинга, а Адарио, в свою очередь, отчитывался перед одним из четырех вице-президентов в штаб-квартире компании.

Адарио недавно принял на работу менеджера по работе с клиентами Кэтрин Макнил, которая была матерью-одиночкой. Несмотря на высокую квалификацию и компетентность, Макнил было трудно справляться с работой из-за необходимости проводить время с сыном. Темп работы был напряженным: компания находилась в середине процесса завершения слияния, и 60-часовые рабочие недели стали нормой. Макнил также было трудно найти общий язык со своей начальницей Лизой Уолтерс, менеджером среднего звена в отделе, которая подчинялась Адарио. Уолтерс была амбициозной, целеустремленной женщиной, которая преуспевала в быстро меняющейся обстановке Sayer Microworld. Ее раздражали хронические опоздания Макнила и непредсказуемый рабочий график. Адарио не обращал особого внимания на беспокойство Уолтерс, пока утром не обнаружил ее записку, написанную от руки, поверх кипы незаконченных бумаг. Это была ее вторая записка за последние несколько недель. В обеих записках она жаловалась на часы работы Макнил и просила уволить ее.

Руководителям необходимо определить, будет ли их этическое видение поддержано коллегами и сотрудниками.

Для Адарио, который сам был отцом и сочувствовал беде Макнил, эта ситуация явно стала определяющим моментом, столкнув его убежденность в том, что его сотрудникам необходимо время на семью, с его долгом перед отделом. Адарио решил организовать встречу. Он был уверен, что если он сядет за стол переговоров с этими двумя женщинами, то проблему можно будет как-то решить. Однако незадолго до начала встречи Адарио был ошеломлен, узнав, что Уолтерс, не подумав, обсудил этот вопрос с одним из руководителей компании. Затем эти двое отправились в офис Макнил и уволили ее. Позже коллега рассказал ему, что Макнил дали четыре часа на то, чтобы собрать вещи и покинуть помещение.

Там, где Адарио видел правильное против правильного, Уолтерс видела правильное против неправильного. Она считала, что основная этическая проблема заключается в безответственности Макнил, которая не справилась со своими обязанностями, и в отсутствии действий со стороны Адарио. Клиентский счет Макнейла был крайне важен, и он отставал от графика в период, близкий к кризису в компании. Уолтерс также считал, что несправедливо, когда один из членов сильно перегруженной команды получает особое отношение. Оглядываясь назад, Адарио мог видеть, что он и Уолтерс рассматривали одни и те же факты о McNeil и пришли к совершенно разным выводам. Если бы он раньше осознал, что его точка зрения была лишь одной из многих интерпретаций, он мог бы понять, что участвует в сложном соревновании интерпретаций.

Влияние на поведение.

Выявление конкурирующих интерпретаций, конечно, является лишь частью битвы. Менеджеры также должны внимательно посмотреть на организацию, в которой они работают, и реалистично оценить, чья интерпретация в итоге победит. Ряд факторов может определить, какая интерпретация возобладает: культура компании, групповые нормы, корпоративные цели и политика компании, а также неизбежные политические разборки и борьба внутри организации. По словам американского философа Уильяма Джеймса, "окончательно победивший способ взгляда на вещи будет наиболее впечатляющим для нормального хода мыслей". Поэтому менеджеры должны спросить себя: Какая точка зрения, скорее всего, победит в конкурсе интерпретаций и повлияет на мышление и поведение других людей?

Питеру Адарио было бы полезно поразмышлять над этим вопросом. Если бы он это сделал, то, возможно, рассмотрел бы проблему с точки зрения более широкого вопроса о рабочей и семейной жизни в компании. Для Адарио и Макнейла требования работы и семьи означали постоянную усталость, ощущение, что их тянут в тысячу направлений, и разочарование от того, что они никогда не успевают сделать все, что должны. Для других сотрудников Sayer Microworld, большинство из которых были молоды и еще не стали родителями, конфликт между работой и семьей означал, что им иногда приходилось работать дольше, потому что у других сотрудников были семьи. Учитывая большую нагрузку, которую они несли, эти одинокие сотрудники не испытывали особой симпатии к ценностям Адарио, ориентированным на семью.

Истина как процесс.

Планирование наперед является основой управленческой работы. Необходимо научиться замечать проблемы до того, как они перерастут в кризис. То же самое относится и к определяющим моментам в группах. Их следует рассматривать как часть большого процесса, которым, как и любым другим, необходимо управлять. Эффективные менеджеры создают условия для успешного разрешения определяющих моментов задолго до того, как эти моменты наступят. Ведь, по словам Уильяма Джеймса, "истинность идеи - это не застывшее свойство, присущее ей. Истина происходит с идеей. Она становится истинной, ее делают истинной события. На самом деле ее истинность - это событие, процесс". Менеджеры могут начать создавать условия для преобладания определенной интерпретации, задавая вопрос: "Организовал ли я процесс, благодаря которому моя интерпретация может победить в моей группе?

Адарио пропустил тонкие сигналы о том, что в течение некоторого времени шел процесс, противоположный его собственному. Вспомните, что Уолтерс отправил Адарио две записки, в каждой из которых предлагалось заменить МакНила. О чем на самом деле были эти записки? Были ли они предварительными объявлениями о планах Уолтерса или проверкой авторитета Адарио? И что Уолтерс сделала из того, что Адарио не ответил? Очевидно, она истолковала его реакцию - или ее отсутствие - как признак того, что он не будет препятствовать увольнению Макнила. Возможно, Уолтерс даже подумала, что Адарио хотел уволить Макнила, но не желал делать это сам. Короче говоря, решающий момент для Адарио прошел неудачно, потому что Уолтерс представила убедительную историю высшему руководству компании; тем самым она упредила Адарио и заполнила вакуум, который он создал своим бездействием.

Вместо того чтобы ждать, когда вопрос о соотношении работы и семьи возникнет и застанет группу врасплох, Адарио мог предвидеть проблему и занять проактивный подход к определению культуры работы, которая ценит и семью, и работу. У Адарио было достаточно возможностей предотвратить окончательный поворот событий. Он мог продвигать Макнейла среди других сотрудников компании. В частности, ему нужно было подчеркнуть навыки и опыт, особенно в управлении счетами, которые она принесла в компанию. Он также мог создать возможности для людей познакомиться с Макнил лично, даже встретиться с ее сыном, чтобы они поняли и оценили ее достижения.

Игра на победу.

Одной из отличительных черт определяющего момента является то, что на карту поставлено очень многое для всех участников драмы. Чаще всего игроки ставят на первое место свои собственные интересы. В такой деловой обстановке ни самые благие намерения, ни самый продуманный процесс не дадут результата. Менеджеры должны быть готовы засучить рукава и погрузиться в организационную драку, применяя соответствующие и эффективные тактики, которые сделают их видение реальностью. Они должны задуматься над вопросом: "Я просто подыгрываю или играю на победу?

В компании Sayer Microworld конкурс интерпретаций между Уолтерс и Адарио явно был частью более масштабной борьбы за власть. Если Уолтерс и не претендовала на место Адарио до увольнения Макнила, то, вероятно, стала претендовать после: высшему руководству, похоже, нравился ее стиль "брать все на себя". В то время как Адарио делал подковерные подачи, Уолтерс вела жесткую игру. В Sayer Microworld идеализм, основанный на правильных действиях, без организационной смекалки был верным путем к безвестности. Сердце Адарио было на правильном месте, когда он нанимал Макнил. Он верил, что она справится с работой, восхищался ее смелостью и хотел создать рабочее место, в котором она могла бы процветать. Но его похвальные намерения должны были быть подкреплены умением маневрировать, проницательностью и политической смекалкой. Вместо этого Уолтерс воспользовалась моментом. Она тщательно рассчитала время и нашла мощного союзника в лице старшего менеджера, который помог ей реализовать свой план.

Одни из самых сложных определяющих моментов, с которыми сталкиваются менеджеры, требуют от них совмещения работы и семьи.

Хотя Адарио оступился, стоит отметить, что этот определяющий момент многому его научил. После увольнения Макнейла Адарио узнал через "виноградную лозу", что многие другие сотрудники разделяют его точку зрения на дилемму "работа-семья", и начал действовать более уверенно, чем раньше. Он сказал своему начальнику, что не согласен с решением об увольнении Макнейла и категорически возражает против того, как это решение было принято. Затем он сказал Уолтерс, что ее поведение будет отмечено в следующей служебной характеристике, которую он положит в ее личное дело. Ни Уолтерс, ни вице-президент не сказали ничего особенного в ответ, и больше этот вопрос не поднимался. Адарио предъявил свои претензии, хотя и с опозданием. Он понял, говоря словами Макиавелли, что "человек, не занимающий никакого положения