Действуйте как предприниматель внутри своей организации

Мы часто общаемся с членами крупных организаций по вопросам о том, как стать более инновационными и предпринимательскими. Практически в каждом случае мы слышим примерно следующее:

"У меня есть идея нового продукта (или процесса, системы, программы и т. д.). Я не уверен, что ее можно реализовать, но если это удастся, то она может оказать значительное влияние на бизнес. Это не входит в круг моих повседневных обязанностей, и я, конечно, не хочу подвергать себя или компанию значительному риску, но было бы обидно, если бы я не попытался как-то продвинуть эту идею. Как мне это сделать в рамках довольно традиционной организации?"

Мы стали называть таких менеджеров "внутренними предпринимателями", потому что, хотя они работают в рамках устоявшегося организационного контекста, у них, как и у предпринимателей, есть идеи, которые нарушают статус-кво. И как предприниматели, эти внутренние предприниматели сталкиваются с существенным набором рисков - несмотря на то, что организации требуют от сотрудников большей креативности, инноваций и предпринимательского поведения.

На помощь пришли эксперты с диагностическими инструментами и организационными методиками, призванными "разблокировать" эти желаемые модели поведения. Дженнифер Просек перечислила ряд таких подходов в книге Армия предпринимателей. Но мы и другие видят мало свидетельств существенных изменений. 85% респондентов исследования, проведенного компанией Accenture, сообщили, что "идеи сотрудников в основном направлены на внутренние улучшения, а не на внешние". По данным профессора Ричарда Фостера из Йельского университета, средняя продолжительность жизни организаций из списка S&P 500 продолжает сокращаться с 67 лет в 1920-х годах до всего 15 лет сегодня, как и количество идей, меняющих мир. Наши представления об устойчивом конкурентном преимуществе действительно подвергаются сомнению.

Как же компаниям добиться от сотрудников более предпринимательского поведения и как предпринимателям внутри компании реализовать свои идеи, минимизировав при этом риски для себя и своей организации?

Для этого, основываясь на исследованиях предпринимателей как внутри, так и вне организации, мы разработали набор из четырех простых шагов для осуществления эффективных предпринимательских действий внутри организации (или для управления предпринимателями внутри компании).

Эти шаги действительно предоставляют "предпринимателям внутри" больше возможностей для проверки и запуска большего количества идей и, как следствие, повышают вероятность улучшения организации.

Во-первых, все начинается с Желания. Если вы собираетесь начать какую-то работу по улучшению организации, вы должны хотеть это сделать. Без личной мотивации сделать любой шаг в неизвестность, каким бы маленьким он ни был, невозможно добиться успеха. Любопытства достаточно, но если это "просто хорошая идея", которая лично вам безразлична, перестаньте тратить свое время и время окружающих на ее рассмотрение.

Затем спросите "Что я готов вложить, чтобы сделать первый шаг?" Успешные предприниматели обычно не пытаются подсчитать, что они в конечном итоге получат от своих усилий, а вместо этого спрашивают: "Что я могу позволить себе потерять", если следующий шаг окажется не таким, как ожидалось. Учитывая неопределенность, присущую их работе, эта система отсчета "допустимых потерь" представляет собой мощную компенсацию традиционным представлениям об "ожидаемой прибыли", которые останавливают большинство усилий еще до их начала.

Внешние предприниматели рассматривают деньги, время, альтернативные издержки и т.д. в качестве основных категорий для рассмотрения наряду с интенсивностью их желания при определении того, стоит ли делать первый шаг. Совсем другое дело - внутренние предприниматели, для которых наиболее значимым критерием инвестиций (и риска) является их социальное положение и капитал отношений в организации. Их коллеги и непосредственный начальник становятся важными "привратниками" на пути к первому шагу. Мы работаем с внутренними предпринимателями над решением этих проблем социального капитала точно так же, как мы советовали традиционным предпринимателям управлять своими финансовыми рисками.

И еще "Кого я могу взять с собой?" Внешние предприниматели постоянно заключают сделки на бесплатные или недорогие активы и ресурсы. Предприниматели внутри компании делают то же самое, но они также остро ищут партнеров по работе и поддерживающих начальников (или, по крайней мере, пассивных), поскольку они создают рынок и политическую поддержку своей развивающейся идеи. Эта внутренняя сеть состоит как из эмоциональной, так и физической поддержки. Вы хотите, чтобы ее было достаточно для начала работы, учитывая результаты инвестиционного анализа, и чтобы она была направлена на развитие по мере того, как вы будете прилагать усилия для реализации идеи.

Теперь настало время Действовать. Оставайтесь открытыми к тому, что происходит, и его последствиям для вашего следующего шага, а затем немедленно стройте свой следующий шаг на основе того, что вы узнали, и результата, которого вы только что достигли. Этот цикл "действовать - учиться - строить" - проверенный и безопасный рецепт предпринимательского успеха. Сформируйте привычку действовать, прокладывая свой путь в будущее с помощью малозатратных и малорискованных шагов, используя средства, которые у вас и вашей сети есть под рукой. Чрезмерное планирование и чрезмерные размышления не так эффективны. Внешние предприниматели часто поддерживаются дисциплиной поэтапного венчурного капитала для этой работы. Предприниматели внутри организации вместо этого используют свои возникающие сети для изучения своих знаний и создания поддержки для того, что будет дальше.

Эти простые шаги сработали для других и для многих людей, с которыми мы работали внутри организаций, и должны помочь вам решить вопрос о том, как начать.

Об авторе

Леонард А. Шлезингер - профессор Фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса, где он является председателем факультета практической деятельности.