Десятилетнее исследование показывает, что знают и делают великие руководители

Несмотря на огромное влияние, которое руководители могут оказывать на свои организации, уровень неудач остается высоким. Рецептов, что делать, по-прежнему не хватает. Поэтому мы задались вопросом: Если внимательно изучить руководителей, добившихся успеха на высших должностях после назначения, можно ли выявить отличительные черты, которые выделяют их и определяют их успех?

В рамках нашего десятилетнего лонгитюдного исследования перехода руководителей, включавшего более 2700 интервью с лидерами, мы провели тщательный статистический анализ (включая более 90 регрессионных анализов), чтобы выделить навыки руководителей, добившихся успеха. С помощью инструментов контент-анализа IBM Watson™, а также исторических обзоров деятельности этих руководителей и их непосредственных подчиненных мы выделили семь факторов эффективности, которые коррелируют с высокой эффективностью работы организации и сильными сторонами руководства. Эти семь факторов позволили нам выявить четыре повторяющиеся закономерности, которые отличают исключительных руководителей. Что отделяло "лучших из лучших" от всех остальных, так это последовательное проявление мастерства по четырем высококоррелированным параметрам, в то время как "хорошие" руководители могли преуспеть только в двух или трех. Руководители, которые сияют во всех четырех измерениях, добиваются наибольшего успеха для себя и своих организаций.

Они знают весь бизнес

Исключительные руководители обладают глубокими знаниями о том, как части организации сочетаются друг с другом для создания ценности и достижения результатов. Многие руководители приходят в C-suite, выросшие в таких подразделениях, как маркетинг или финансы, и слишком сильно полагаются на инстинкты и когнитивные предубеждения, сформированные в результате их восхождения в рамках этих дисциплин. Лидеры, возглавлявшие один бизнес в многопрофильном предприятии, часто отдают предпочтение этому бизнесу в рамках более крупного портфеля. Исключительные руководители не поддаются таким предрасположенностям, чтобы интегрировать всю организацию в хорошо синхронизированную машину. Руководители развивают широту взглядов, расширяя свое знакомство со всей организацией и выполняя задания по разным дисциплинам.

Они также фокусируются на укреплении организационных швов, чтобы свести к минимуму плохую координацию и фрагментацию и одновременно максимизировать те вещи, которые организация должна делать конкурентно способными способами. Один клиент в течение многих лет боролся за постоянное удовлетворение ожиданий клиентов. В сравнительных рейтингах они обычно находились в самом низу списка. Когда квартальные прогнозы снова не оправдались, отдел продаж бросил все силы на решение проблемы ценообразования, маркетинг клиентов сосредоточился на улучшении контента, а отдел снабжения пытался опередить изменения в последнюю минуту. Когда все их благонамеренные, но отдельные решения появились в розничной торговле, удовлетворенность клиентов так и не повысилась. Именно руководитель отдела исследований и разработок заставил все функции собраться в одной комнате, чтобы решить проблему системно. Вместе они выявили упрямые проблемы координации и противоречивые приоритеты между функциями, которые необходимо было синхронизировать, чтобы соответствовать ожиданиям клиентов. Через год удовлетворенность клиентов повысилась на 40%.

Они отлично принимают решения

Образцовые руководители обладают способностью заявлять о своей точке зрения, привлекать идеи других, анализировать данные, взвешивать альтернативы, принимать окончательное решение и четко его доносить. Эти навыки вызывают у тех, кем они руководят, заметное повышение уверенности и сосредоточенности. Поскольку они хорошо принимают решения, они также хорошо расставляют приоритеты, поскольку определение приоритетов - это селективный выбор между различными компромиссами. Сосредоточение на нескольких приоритетах помогает таким руководителям обеспечить успешное выполнение и избежать перегруженности системы конкурирующими целями. Они также обеспечивают кристально четкую подотчетность организации.

В основе принятия правильных решений лежит баланс между интуицией и аналитикой. На одном конце континуума находятся лидеры, которые "доверяют своему чутью". Они объединяют опыт и эмоции в хорошо развитую интуицию. На другом конце континуума - лидеры, которые полагаются на исчерпывающий анализ данных для получения глубоких перспектив для принятия решения или решения проблемы, с которой они сталкиваются. Исключительные руководители плавно движутся по этому континууму и понимают, к чему они предрасположены: к излишней импульсивности или парализованности анализом.

Принятие правильных решений, похоже, сравнительно редкий навык. В одном из опросов McKinsey, в котором приняли участие 2 207 руководителей, только 28% заявили, что качество стратегических решений в их компаниях в целом хорошее, 60% считают, что плохие решения встречаются примерно так же часто, как и хорошие, а оставшиеся 12% считают, что хорошие решения вообще встречаются нечасто. Это согласуется с нашими собственными выводами. Склонность к принятию плохих решений обычно усиливается из-за плохой системы принятия решений в организациях. Поэтому даже те руководители, чьи инстинкты в иных случаях могли бы быть эффективными, оказываются не в состоянии их реализовать.

Они знают отрасль

Исключительные руководители хорошо разбираются в постоянно меняющемся контексте, в котором конкурирует их бизнес. Их естественный контекстуальный интеллект находится на пересечении понимания того, как их организация уникально конкурирует и зарабатывает деньги, и того, что наиболее актуально для клиентов, которых они обслуживают - даже если клиенты могут сами этого не знать.

Способность применять сложную мудрость своего бизнеса к возникающим конкурентным угрозам требует умения видеть тенденции и возникающие возможности на многолетнем горизонте. Слишком часто руководители оказываются в тупике из-за конкурирующих вариантов инвестиций или оказываются в затруднительном положении перед лицом снижения прибыли. Не понимая, каким образом ценность доставляется на рынок, они делают неоптимальные инвестиции. Как правило, они рефлекторно сокращают расходы, что ограничивает их способность маневрировать на меняющейся конкурентной арене.

Лидеры, набравшие наибольшее количество баллов по этому навыку, были описаны как обладающие врожденным любопытством и глубоким знанием контекста своего бизнеса, которое они применяют к более широким экономическим, технологическим и клиентским тенденциям. Вооруженные четкой точкой зрения, эти образцовые руководители легче справлялись с угрозами и раньше использовали возможности. Руководители развивают контекст, ориентируясь на внешние реалии своей организации, проявляя любопытство к смежным отраслям и ища опровергающие данные об общепринятых предположениях относительно своей компании.

Они формируют глубокие, доверительные отношения

В каждой организации есть руководители, на которых все хотят работать. Эти руководители формируют глубокие связи с начальством, коллегами и непосредственными подчиненными, изучая и удовлетворяя потребности ключевых заинтересованных сторон. Они общаются убедительными способами и выходят за рамки поверхностных сделок, формируя взаимовыгодные, доверительные отношения. Их наследием становится положительная репутация в организации за последовательное достижение результатов и искреннюю заботу о тех, кто их обеспечивает.

Не удивительно, что из четырех измерений неудача в отношениях привела к самой быстрой гибели второсортных руководителей. В то время как исключительные руководители вели за собой людей со скромной уверенностью, любезно проявляя заботу о других, руководители второго эшелона были склонны управлять восприятием, создавая иллюзию сотрудничества и скрывая при этом свои корыстные мотивы. Руководители развивают связи, вкладывая значительные средства в собственный эмоциональный и социальный интеллект, активно запрашивая обратную связь о том, как другие воспринимают их, и учась быть уязвимыми в своих недостатках, чтобы создать доверительные отношения с другими.

Существует множество исследований о важности отношений между руководителями. Одно из исследований показало, что страх руководителей показаться некомпетентными, недоучившимися, а также политические нападки со стороны конкурентов объясняют 60% случаев плохого поведения в отношениях между руководителями. Другое исследование подтверждает наши выводы о том, что среди большого числа неудач руководителей, переходящих на новую должность, неудачные отношения составляют непропорционально высокий процент всех неудач руководителей.

Все четыре эти качества поддаются обучению, и никогда не рано начинать развивать эти навыки. Подумайте, где в вашей нынешней роли у вас есть наибольшая возможность добиться большего эффекта и какие из этих четырех аспектов могут вас сдерживать. Вы быстро обнаружите, что они очень взаимосвязаны. Так, для того чтобы больше узнать о бизнесе своей компании, может потребоваться наладить отношения в других отделах. Для более точного выбора инвестиций может потребоваться больше узнать о меняющемся контексте вашей отрасли. Выберите для начала одно место, которое ускорит ваше воздействие, и вы будете удивлены тем, как быстро вы и другие увидите разницу.

Об авторе

Рон Каруччи - соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работающий с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям. Он является автором бестселлеров и восьми книг, включая "Быть честным" и "Восхождение к власти". Общайтесь с ним в Linked In по адресу RonCarucci и скачайте его бесплатную оценку "Насколько честна моя команда?".