Декларация о взаимозависимости

(Примечание редактора: Эта заметка является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Разговоры, вызванные этими сообщениями, помогут сформировать повестку дня симпозиума по этой теме в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: развитие лидерства.)

Мы считаем эту истину самоочевидной: наша жизнь, работа и благополучие взаимозависимы. Все и все связаны или могут быть связаны. Эта новая реальность бросает вызов традиционной логике, когда речь идет о развитии лидерства. Взаимозависимые компании, которые мы изучали, перешли от исключительного фокуса на развитии лидеров, который заключается в характере, компетентности, количестве людей в определенных ролях, к развитию лидерства, которое является расширением общих убеждений и практики коллектива для создания направления, согласованности и приверженности (DAC). Развитие лидерства, другими словами, нацелено на лидерскую культуру организации. DAC, как мы выяснили, создается зависимыми, независимыми или взаимозависимыми культурами лидерства.

  • Направление представляет собой вопрос: Как мы будем решать, куда идти?
  • Согласование: Как мы будем координировать нашу работу?
  • Ответственность: Как мы будем поддерживать вовлеченность и подотчетность?

Это смещение логики от лидера к руководству имеет два очень практических последствия. Во-первых, он привлекает внимание к результатам лидерства, DAC. Это практическое "почему" лидерства, которое может потеряться, когда основное внимание уделяется компетентности и характеру отдельного лидера. Во-вторых, этот сдвиг привлекает внимание к коллективному потенциалу организации для достижения этих результатов. Это может быть освобождающим и генерирующим фактором, поскольку любые убеждения и практики, порождающие КСР, могут быть выявлены и направлены на развитие.

Смещение фокуса с развития лидера на развитие лидерства означает движение по пути от зависимости к независимости и взаимозависимости. К сожалению, нельзя пропустить ни одного шага.

Почтовая служба США является хорошим примером в значительной степени зависимой культуры, которая получает руководство через командование и контроль, достигает согласованности путем соблюдения системы правил и норм и реализует приверженность через сочетание лояльности и гарантии занятости. Задача USPS - вырастить более независимую культуру - прежде чем рассматривать взаимозависимость, - в которой самовластные, предприимчивые лидеры находят новые и часто локальные решения все более жестких ограничений. Успехов вам, мистер Поттер.

Кетчум, глобальная коммуникационная консалтинговая компания, имеет независимую культуру. Эксперты, люди, добивающиеся успеха, и творческие личности становятся "героями" для клиента и друг для друга. Люди в организации разделяют горячую веру в то, что героизм такого рода ведет к КСР, и поэтому эта вера реализуется в поведении. Но Ketchum считает, что его будущий успех связан с развитием культуры взаимозависимого руководства, более искусного в построении КСР через границы в глобальном агентстве, более способного справиться со сложностью интеграции местных практик с глобальными стратегиями. В этом видении Ketchum не только живет, но и совместно со своими клиентами и партнерами создает новый коммуникационный ландшафт.

Одна из изученных нами организаций с высокой степенью взаимозависимости, которая уже осуществила этот сдвиг в логике и практике, - Resources for Human Development (RHD), национальная некоммерческая организация по оказанию услуг населению с 4000 сотрудников в 14 штатах со средним ежегодным ростом 28% на протяжении нескольких десятилетий. Централизация - это ключ к финансовому контролю и уникальной корпоративной культуре. В то же время децентрализация необходима для того, чтобы они могли реагировать на местные потребности с помощью предпринимательских решений. Их взаимозависимый подход к этой проблеме выравнивания заключается в том, чтобы открыто признать и назвать ее: "цент-децентрализация". Например, регулярные собрания "Cent-decent" открыты для всех и проводятся с участием сменяемого фасилитатора (роль, а не человек). Такие встречи принадлежат всем. Люди приходят с теми вопросами, которые они хотят обсудить: должны ли тренинги и обучение быть централизованными и обязательными или же их следует оставить на усмотрение подразделений? Должны ли подразделения иметь свободу в создании собственных клинических служб? По мере продолжения и развития подобных разговоров появляются решения, которые утверждаются директорами. Иногда принимаются решения, которые ведут организацию по совершенно новым путям; DAC часто возникает в результате постоянного диалога. Поиск третьего пути через полярность "цент-децент" никогда не заканчивается.

Хорошей новостью для Ketchum и для всех является то, что люди повсюду экспериментируют с путями взаимозависимости - и они пытаются установить связь с вами. Молодые поколения, как мы убедились, более взаимозависимы - и с удовольствием будут работать на вас. Можете ли вы изменить культуру? Да, можно, если посмотреть на это с другой стороны: Не только у вас есть декларация взаимозависимости.

Чарльз Дж. Палус - руководитель проекта "Подключенное лидерство" в Центре креативного лидерства в Гринсборо, штат Северная Каролина.

(Примечание редактора: Это сообщение является частью шестинедельной серии блогов о том, как лидерство может выглядеть в будущем. Обсуждения, вызванные этими постами, помогут сформировать программу симпозиума по этой теме в июне 2010 года, который проведут Нитин Нохрия, Ракеш Хурана и Скотт Снук из HBS. На этой неделе в центре внимания: развитие лидерства.)

Об авторе

Чарльз Дж. Палус - руководитель проекта "Связное лидерство" в Центре креативного лидерства в Гринсборо, штат Северная Каролина.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Hbr.org
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться