С точки зрения клиентов и поставщиков, компания X является быстрорастущей, захватывающей и энергичной. Однако внутри это торнадо. Тушение пожаров, споры о том, кто что сделал, почему этого не произошло, и замечание того, что не успели вовремя, - это нормальное явление.
Как такое может происходить, если они проводят еженедельные собрания отделов, отслеживают пункты действий и повсюду вывешивают проекты и графики? Легко! Нет подотчетности. Они не отчитываются друг перед другом за выполнение обязательств. Они видели, что происходит, когда вы терпите неудачу, и это некрасиво, что подрывает индивидуальную приверженность. Заявители часто меняют свое мнение, меняют приоритеты или создают новые, более срочные проекты, никогда не закрывая старые.
В культуре Bell Labs, в которой я вырос, было сильное чувство ответственности. Когда вы работаете над вещами, которые буквально меняют мир, легко быть преданным чему-то большему, чем вы сами. Культура "Лабораторий" означала, что неудача была приемлемым вариантом. Успех заключался в открытии и применении, а не в восхождении по корпоративной лестнице. В AT&T культура была противоположной. Хотя мне посчастливилось иметь прекрасное руководство, большинство сотрудников AT&T были нацелены на конечный результат. Неудачи были недопустимы. Когда я покинул AT&T и начал работать со многими компаниями, я понял, что такая культура была скорее нормой, а не Bell Labs. Вот почему я считаю, что культура создает (по крайней мере?) две причины того, что люди борются с подотчетностью.
Первая - это страх неудачи. Еще в детском саду нас учат, что неудача - это плохо. А вдруг мы не сможем сделать это или сделаем правильно, или что-то пойдет не так? Поэтому мы сокращаем объем работ, привлекаем других, чтобы разделить вину, делаем запросы на ресурсы, которые, как мы знаем, не будут использованы, или позволяем своему страху удержать нас от действительно творческих решений.
Поскольку в большинстве организаций "провал - это не вариант" и шансы на успех никогда не бывают определенными, принятие ответственности может быть очень рискованным. Что, если я не смогу выполнить поставленную задачу? Что, если люди, с которыми мне нужно работать, не найдут времени или не будут сотрудничать? Что, если факторы, которые я не могу контролировать, будут препятствовать или тормозить успех? Получу ли я плохую оценку работы? Потеряю ли я престиж, статус или продвижение по службе? Если наступит спад, меня сократят? К сожалению, это естественная, нормальная реакция на ответственность.
Подотчетность означает, что мы ставим на карту свое слово и репутацию. Кто-то рассчитывает на нас - и нам должно быть не все равно, что кто-то рассчитывает на нас. Если провал - не вариант, это может показаться слишком большой ответственностью - или обузой - чтобы брать ее на себя.
Вторая проблема - отсутствие обязательств с одной или обеих сторон. Либо мы не считаем, что просьба достаточно важна, чтобы заставить нас изменить свои приоритеты, либо мы не верим, что "проситель" выполнит свою часть обязательств. Если проситель продолжает менять свое мнение, приоритеты или сроки, то трудно принять ответственность за результат. Приходится идти на компромиссы, что означает жертвы - временем, приоритетами, возможно, тем, чем мы увлечены. Подотчетность работает в обе стороны, и если одна из сторон действительно не привержена делу, это может подорвать весь проект.
Реалии бизнеса 21 века делают подотчетность еще более сложной. В "старые" времена путь обязательств к успеху был достаточно ясным, линейным, определенным и предписанным: следуйте этой схеме или процессу, и вы достигнете цели. Сегодня этот путь обычно запутанный, неоднозначный, парадоксальный и, возможно, неизвестный. Возможно, нам придется создавать свои собственные рамки и процессы. Это процесс открытия, а не предписания, с множеством способов попасть туда, куда мы идем, а не "способ" добиться успеха. Сам успех изменился; раньше он был связан с осязаемым результатом, новым продуктом или услугой, "вещью", основанной скорее на вероятном, чем на возможном. Сегодня успех может быть как материальным, так и нематериальным, например, новые знания, точки зрения, сети или возможности, когда мы ищем не просто вероятное, а возможное.
Итак, как мы можем помочь нашим культурам, нам самим, нашим людям преодолеть страх неудачи и взять на себя обязательства в неопределенном мире? У меня есть несколько предложений, основанных на моем опыте работы как в подотчетных, так и неподотчетных культурах компаний:
- Коммуникация100. Объясните, почему эта просьба важна для организации, для вас обоих и как ее выполнение изменит ситуацию. То, что может показаться тривиальным для нас, может быть глубоким для кого-то другого. Чтобы взять на себя обязательства, мы должны верить во что-то большее, чем мы сами или организация, например, в миссию и цель организации. Именно так мы начинаем менять поведение и вырабатывать новые привычки.
- Убедитесь, что вы присутствуете, чтобы поддержать просьбу и устранить или смягчить препятствия. Регулярно проводите встречи, чтобы выявить потенциальные проблемы и возможности до того, как они станут серьезной проблемой.
- Переопределите приоритеты обязанностей и задач, чтобы позволить человеку или команде выполнить просьбу. Не просто добавляйте что-то еще. Не все является срочным и важным. Серьезно, покажите свою приверженность просьбе, с которой вы обратились. Если не стоит пересматривать приоритеты, то и просить не стоит.
- Придумайте способы устранения или минимизации стигмы неудачи. Сосредоточьтесь на том, чему научились и как это применимо, следите за тем, как вы реагируете и обращаетесь с человеком, как вы обсуждаете это с другими людьми, на которых повлиял результат, и как вы позволяете этому влиять на будущий успех этого человека в организации. Даже если вы не можете изменить процесс управления эффективностью в организации, ваше собственное поведение и обращение оказывают огромное влияние.
Я также начал экспериментировать с использованием классических добродетелей для улучшения подотчетности, но пока не имею достаточно данных, чтобы утверждать это как предложение выше (хотя это не повредит).
Подотчетность важна на многих уровнях - профессиональном и личном. Давайте создадим среду, в которой будет легче сделать ее нормой, чем не делать этого.
Об авторе
Деб Миллс-Скофилд - консультант по стратегии и инновациям для средних и крупных корпораций и партнер в Glengary LLC, фирме венчурного капитала ранней стадии. Она также является приглашенным ученым в Университете Брауна и преподает в Оберлинском колледже. Ее патент, полученный в AT&T Bell Labs, был одним из самых высокодоходных патентов для AT&T и Lucent. Twitter: @dscofield.
- Hbr.org
Поделиться
