Чтобы удержать сотрудников, поддерживайте их увлечения вне работы

Поскольку все больше людей увольняются, руководителям необходимо найти новые способы повышения уровня удержания. Один из недостаточно признанных способов удержать сотрудников - предоставить им гибкость и ресурсы, необходимые для реализации их увлечений вне работы. Опираясь на результаты своих исследований, авторы предлагают практические стратегии создания "возможностей для увлечений", чтобы вы могли привлекать и удерживать сотрудников, которые хотят реализовывать свои увлечения вне работы. Помимо простого предоставления сотрудникам гибкости, руководители должны убедиться, что сотрудники чувствуют себя комфортно, фактически используя эту гибкость. Учитывая давние представления об "идеальном работнике" или распространенное в США мнение о том, что хороший сотрудник - это тот, кто посвящает свое время и энергию исключительно работе, поддержка увлечений вне работы требует изменения менталитета, включая явное одобрение со стороны руководителей.

Пока продолжается Великий отказ от работы, руководители продолжают бороться за привлечение и удержание лучших талантов. Чего больше всего хотят талантливые работники от своей работы? Удаленная работа и автономия? Лучшая зарплата и медицинская страховка? Возможность работать в разнообразной команде и оказывать положительное влияние на жизнь других людей?

Хотя эти аспекты широко признаны важными, наше исследование указывает на дополнительный аспект наиболее привлекательных рабочих мест, который в настоящее время не получил должного признания: это рабочие места, созданные для того, чтобы сотрудники могли реализовывать свои увлечения вне работы. Иными словами, многие сотрудники могут выиграть, если будут рассматривать свою работу как путь для реализации своих увлечений вне работы, а работа, позволяющая им это делать, может не только привлечь талантливых сотрудников, но и помочь им сохранить свою производительность и благополучие в долгосрочной перспективе.

Как привлечь и удержать сотрудников, которые хотят реализовать свои увлечения вне работы? Опираясь на исследования, посвященные увлечениям на работе, и примеры компаний, которые помогают сотрудникам реализовать свои увлечения вне работы, мы рекомендуем создать возможности для увлечений для ваших сотрудников с помощью следующих шагов.

Работайте с сотрудниками над созданием гибкости.

Что мешает сотрудникам заниматься вне работы деятельностью, которая наполняет их жизнь смыслом? Понятно, что увлечения требуют времени - но в условиях все более насыщенного рабочего дня и постоянно растущего списка дел сотрудникам трудно его найти. Чтобы поддержать увлечения сотрудников вне работы, руководители должны работать с ними над созданием этого времени.

Один из способов предоставить сотрудникам время, необходимое для реализации увлечений, - это дать им больше полномочий в определении своего рабочего времени и установить четкие ожидания, что сотрудники должны строить рабочее время с учетом своих увлечений. Увлечения могут потребовать от сотрудников выделения определенного времени и регулярного посещения. Сотрудники должны знать, что они не должны испытывать чувство вины, уходя с работы, или думать, не поставит ли это под угрозу оценку их работы. Например, один знакомый всегда хотел стать футбольным тренером в команде своей дочери, но тренировки проходили каждый вторник и четверг в 17:00, в то время как его рабочее время обычно длилось как минимум до 18:00, а иногда и дольше, когда это было необходимо. Опираясь на концепцию "запланированного отгула", разработанную Boston Consulting Group, он решил обратиться за поддержкой к своему руководителю, который не только с энтузиазмом согласился обеспечить ему возможность уходить пораньше во вторник и четверг в обмен на более ранний приход, но и рекомендовал другим людям в его команде аналогичным образом просить запланированный отгул для удовлетворения нерабочих интересов.

Помимо явного поощрения сотрудников к тому, чтобы они сдвигали свой график работы с учетом своих увлечений в течение рабочей недели, руководители могут предоставлять сотрудникам специальные отгулы для дальнейшего изучения себя вне работы, включая такие меры, как академический отпуск. Например, Adobe предлагает сотрудникам, проработавшим в компании не менее пяти лет, четыре недели оплачиваемого отпуска, чтобы "спланировать отпуск своей мечты" или "наконец-то написать роман". Компания Google запустила программу стипендий, которая позволяет сотрудникам проводить до шести месяцев, работая в некоммерческих организациях над специальными проектами. Даже отрасли, считающиеся более традиционными, такие как инвестиционно-банковское дело, начали принимать подобные правила.

Но большего количества времени может быть недостаточно, чтобы полностью реализовать увлечения - особенно если увлечения сотрудников связаны с путешествиями или проживанием в местах с особыми характеристиками (например, рядом с пляжем для серфинга или рядом с горами для скалолазания). Поддержка увлечений может означать гибкость не только в том, "когда", но и в том, "где" работать. Например, некоторые работодатели, такие как Siemens и Twitter, приняли политику "работа из любой точки мира", которая позволяет сотрудникам выполнять свою работу в любом удобном для них месте. Если вакансии вашей компании допускают географическую гибкость, это преимущество можно преподнести как то, что позволяет сотрудникам реализовывать свои увлечения, и поможет вам привлекательно представить эти вакансии на рынке.

Показывайте пример.

Помимо простого предоставления сотрудникам гибкости, необходимой для реализации их увлечений, руководители должны убедиться в том, что сотрудники чувствуют себя комфортно, фактически используя эту гибкость. Только подумайте, как трудно заставить сотрудников использовать даже оплачиваемые дни отпуска из-за социального давления! Учитывая давние представления об "идеальном работнике" или распространенное в США мнение о том, что хороший сотрудник - это тот, кто посвящает свое время и энергию исключительно работе, поддержка увлечений, не связанных с работой, требует изменения менталитета, включая явное одобрение со стороны руководителей.

Сотрудники могут опасаться, что непривычное время работы вызовет ответную реакцию, и могут не захотеть воспользоваться преимуществами гибкой рабочей политики. Исследования показывают, что эти опасения сотрудников вполне обоснованы. Сотрудники, которые используют гибкий график работы, чтобы сбалансировать работу и жизнь, часто сталкиваются со стигмой. На этом фоне работники могут опасаться, что если они будут уделять время своим увлечениям даже в нерабочее время, то будут выглядеть менее преданными своей работе, не говоря уже о том, чтобы использовать возможности для этого в рабочее время.

Однако стигма в отношении увлечений вне работы необоснованна. Идея о том, что конкурирующие увлечения снижают эффективность работы, не находит поддержки. На самом деле, исследования показывают, что люди, имеющие "побочный заработок", или другую работу, приносящую доход, выполняемую параллельно с основной работой, работают лучше на своей основной работе. Это происходит потому, что подработка способствует расширению возможностей и положительным эмоциям. Увлечения аналогичным образом повышают вовлеченность. Кроме того, постоянная работа, особенно в праздники и нерабочее время, фактически приводит к обратному результату, поскольку лишает людей внутренней мотивации к работе.

Лидеры могут сыграть свою роль в развенчании мифов о внерабочих увлечениях и помочь их увлечениям стать нормальными. Например, вы можете поделиться с сотрудниками своими увлечениями вне работы. Объясните, что вы рассматриваете увлечения как топливо, которое заряжает вас энергией для достижения наилучших результатов, и, что очень важно, расскажите сотрудникам, что они могут и должны находить время для того же.

Поощряйте сотрудников делиться своими увлечениями друг с другом.

Помимо того, что руководители делятся своими увлечениями, они могут предпринять шаги по установлению среди сотрудников норм, благоприятствующих увлечениям. Это важно для лидеров в дополнение к тому, чтобы делиться своими увлечениями, потому что сотрудники часто обращают больше внимания на то, что делают члены их команды того же уровня, а не смотрят на лидеров более высокого ранга, когда решают, какое поведение является подходящим. Если никто из команды не уделяет время своим увлечениям, маловероятно, что сотрудники начнут следовать за лидером, который это делает.

Один из способов, которым лидеры могут добиться этого, - создать пространство для сотрудников, чтобы они могли делиться своими увлечениями друг с другом. Например, один из нас (Джон) проводит еженедельные лабораторные собрания, на которых каждый член команды может рассказать о том, чем он увлекается вне работы, и впоследствии поощряет людей заниматься этими увлечениями вне работы в последующие недели и месяцы. Руководители могут создать каналы Slack или Microsoft Teams, посвященные нерабочим увлечениям, где члены группы могут публиковать информацию о своих увлечениях и получать одобрение от других.

Помимо пользы для отдельных сотрудников, создание возможностей для людей поделиться друг с другом своими увлечениями может также укрепить социальные связи между коллегами, сделав работу более личной. Поочередное раскрытие личных интересов может помочь создать ощущение близости между людьми и заложить основу для позитивных отношений.

Возможности рассказать о своих увлечениях могут стать для компаний с большим количеством удаленных сотрудников новым способом сосредоточиться на формировании социальных связей между коллегами. Многие компании, не имеющие офисов, пытаются объединить людей для построения отношений с помощью таких привилегий, как выездные мероприятия в масштабах всей компании. Например, удаленная компания Buffer, специализирующаяся на социальных сетях, оплачивает своим сотрудникам совместные поездки по всему миру - от Нью-Йорка до Таиланда и Сиднея. Вместо того, чтобы просто создавать такие выездные мероприятия для развлечений и игр, компании могут использовать их для того, чтобы дать сотрудникам возможность реализовать существующие или изучить новые увлечения. Например, компании могут оплатить заинтересованным сотрудникам встречу и посещение кулинарного мастер-класса, экскурсию или изучение нового языка. Когда сотрудники работают вне офиса, возможности для увлечений могут создавать новый совместный опыт, который генерирует позитив и помогает коллегам оставаться на связи, даже если они работают в разных почтовых индексах и часовых поясах.

Положите деньги на язык.

Учитывая преимущества увлечений для эффективности работы, все больше компаний начинают финансово поддерживать увлечения вне работы. Расходы на эти программы легко компенсируются за счет дополнительной мотивации и приверженности, которые сотрудники впоследствии приносят на работу.

Например, сотрудники компании Edelman могут подать заявку на финансирование в размере до 2500 долларов, чтобы посвятить себя делу, которое их волнует, или на "Побег Edelman" - недельный перерыв в работе и стипендию в размере 1500 долларов для получения опыта, который бывает раз в жизни. Компания по производству одежды Betabrand оплачивает своим сотрудникам поездку в международное место, которое они всегда мечтали посетить - будь то посещение места, где родилась их бабушка в Ирландии, или поездка в Париж в поисках романтики - в рамках программы Flyaway. Компания по разработке программного обеспечения FullContact предлагает практику под названием "Оплачиваемый оплачиваемый отпуск", включающую стипендию в размере 7500 долларов США в дополнение к оплачиваемому отпуску, который сотрудники могут использовать на любые цели, с одной оговоркой: они должны отвлечься и заняться чем-то совершенно не связанным с работой. Еще один пример того, как можно помочь сотрудникам заниматься различными увлечениями вне работы, - компания Hinge, создающая приложение для знакомств, выделяет каждому сотруднику 200 долларов на свидания.

Руководители также могут предложить стипендии на обучение, предоставляя сотрудникам средства на саморазвитие. Например, компания Reddit предоставляет сотрудникам средства на личное и профессиональное развитие, которые покрывают занятия, связанные с любыми интересами, независимо от того, связаны они с работой или нет. Учитывая, что увлечения вне работы могут способствовать развитию креативности и инноваций на рабочем месте, стипендии на обучение по темам, не имеющим прямого отношения к работе сотрудника, могут стать благом для организации.

. . .

Гибкость часто представляют как решение для "обязательных условий" жизни - родители, которые должны забирать детей из детского сада и поэтому используют гибкость, чтобы перенести часть работы со второй половины дня на вечер, или сотрудники, которые живут далеко и поэтому используют гибкость, чтобы избежать долгой поездки на работу. Вместо этого мы предлагаем, чтобы гибкость также позволяла учитывать "желания" жизни - она должна давать сотрудникам возможность заниматься своими увлечениями и приходить на работу воодушевленными. Гибкость и поддержка - как социальная, так и финансовая - позволяющая людям найти в своей жизни место для увлечений вне работы, может сделать ваше рабочее место более привлекательным для привлечения сотрудников и более здоровым для их удержания.

Об авторе

Лорен К. Хау - доцент кафедры менеджмента в Цюрихском университете. В рамках Центра лидерства в будущем работы она занимается тем, как человеческие аспекты имеют значение в меняющемся мире труда.