Чтобы стимулировать инновации, культивируйте культуру интеллектуальной храбрости

Если вы хотите, чтобы ваша команда внедряла инновации, вам необходимо создать культуру интеллектуальной храбрости, в которой члены команды готовы не соглашаться, инакомыслить или оспаривать статус-кво, даже если это требует риска быть опозоренными, маргинализированными или наказанными. Как лидер, сделайте это возможным, поощряя (или наказывая) уязвимость и принятие риска. Автор предлагает семь способов задать правильный тон в своей команде и поощрить психологическую безопасность. Например, конструктивно реагируйте на обратную связь или плохие новости, а если вы отклоняете обратную связь, объясните, почему. Кроме того, поощряйте людей мыслить шире своих ролей и подумайте о том, чтобы назначить кого-то на роль адвоката дьявола. Пожалуй, самое важное - демонстрировать уязвимость. Делитесь своими ошибками. Задавайте исследовательские вопросы. Признайтесь в том, чего вы не знаете.

Когда организация перестает внедрять инновации, ее крах - лишь вопрос времени. Но что заставляет компанию перестать придумывать новые идеи? За последние 20 лет я изучил множество обанкротившихся организаций, и одна из вещей, которую я постоянно вижу, - это почти незаметная эрозия интеллектуальной смелости.

Интеллектуальная смелость - это готовность не соглашаться, инакомыслить или оспаривать статус-кво в условиях социального риска, когда вы можете быть опозорены, маргинализированы или каким-либо образом наказаны. Когда интеллектуальная смелость исчезает, организации развивают модели умышленной слепоты. Бюрократия хоронит смелость. Эффективность подавляет творчество. В результате статус-кво застывает и наступает стагнация.

Ответственность за создание культуры интеллектуальной смелости лежит на руководстве. Как лидер, вы задаете тон, создаете атмосферу и определяете преобладающие нормы. Будет ли в вашей компании культура интеллектуальной смелости или нет, зависит от вашей способности установить модель поощрения, а не наказания за уязвимость. Позвольте мне поделиться двумя примерами.

"Команда А" - наказуемая уязвимость: В прошлом году я провел день с командой разработчиков программного обеспечения - группой талантливых людей с высокими требованиями к себе. Эта команда отставала от графика, превышала бюджет и не достигала ожидаемого прогресса. У каждого члена команды был опыт успешной индивидуальной работы, поэтому перспектива неудачи в этом проекте вызвала у них такую тревогу и разочарование, с которыми они раньше не сталкивались. Руководитель дал команде указания по поводу конкретного дизайна пользовательского опыта, который он предпочитал, но когда члены команды пытались предложить альтернативную точку зрения, он обрывал разговор и говорил им вернуться к работе. Когда он наконец понял, что его UX-идеи не работают, он отреагировал гневом и указал на провал команды на общем собрании. Это активировало у всех инстинкт самоцензуры, и команда погрузилась в гробовое молчание. Теперь никому не хотелось говорить то, что он думает на самом деле, поэтому члены команды ушли в управление рисками, избегание боли и предотвращение потерь - вполне разумная реакция. В тот самый момент, когда лидеру нужно было вдохновить свою команду, он создал коллективный ступор, и его действия были встречены подчинением, отстраненностью и отсутствием критического мышления со стороны команды.

Команда Б - "Вознагражденная уязвимость": Я работал с другой командой разработчиков программного обеспечения в другой компании. У них был крайний срок выпуска новой версии, и они работали круглосуточно. Поскольку ставки были высоки, вероятность ошибки была невелика, и давление было велико. Но в этом случае члены команды, казалось, не беспокоились о социальном риске и с энергией и энтузиазмом высказывались, невзирая на иерархию и власть. Я видел, как новый член команды оттолкнул предложение старшего руководителя. Другой человек задал наивный вопрос. Другая поделилась ошибкой, которую она совершила и хотела обсудить. Одним словом, уровень психологической безопасности в комнате соответствовал уровню личного воздействия, необходимого для того, чтобы бросить вызов статус-кво. Они совершали маленькие и большие акты уязвимости, не боясь насмешек или мести. Почему? Потому что им была дана лицензия на несогласие. Наиболее впечатляющей была способность команды поддерживать творческую резкость и конструктивное несогласие, не впадая в изнурительное напряжение, личные нападки или молчание. Лидер вознаградил уязвимость команды разрешением на новые проявления уязвимости. Такая модель поведения стала нормой.

Как лидер команды Б добилась этого? Она создала комфорт и защиту для членов команды, чтобы они могли высказаться. В процессе взаимодействия на рабочем месте сотрудники естественным образом обнаруживают угрозы. Если они видят доказательства того, что другие сотрудники были маргинализированы, опозорены или наказаны каким-то образом из-за их положения, пола, этнической принадлежности, возраста, нейроразнообразия или другой демографической переменной, они используют эту информацию, чтобы решить, стоит ли быть уязвимым - даже в таком, казалось бы, обычном деле, как задать вопрос. Например, новый сотрудник может не решаться задать вопрос, потому что считает, что он не имеет права вносить свой вклад, пока не получит больше стажа. Или цветная женщина может не высказать важную мысль, потому что она является свидетелем случаев гендерной и расовой предвзятости. Снижая социальный риск, вы можете создать культуру интеллектуальной смелости, повышая вероятность того, что люди будут чувствовать себя комфортно, высказывая свое мнение.

Основываясь на своих исследованиях, проведенных в разнообразных, глобальных командах, я нашел семь способов создания интеллектуальной смелости в вашей команде:

• Уберите палец с кнопки страха. Есть много способов, которыми лидеры вызывают страх, часто даже не осознавая этого. Они могут грубо оборвать кого-то в разговоре, закатить глаза или просто игнорировать кого-то во время совещания. Есть и более открытые способы, например, публично пристыдить человека за то, что он задал вопрос. Более мягкий вариант - просто закатить глаза. Страх заставляет людей заниматься самоцензурой и отступать в молчание. Поэтому обратите внимание на то, как вы можете заставить членов команды бояться, даже непреднамеренно, и измените свое поведение.
• Приписывайте инакомыслие. Если вы поручаете конкретным членам вашей команды оспорить курс действий или найти недостатки в предложенном решении, вы снимаете с человека большую часть его личного риска и заменяете его институциональным разрешением. Это позволяет интеллектуальной смелости стать нормой, а не исключением. Рассмотрите возможность ротации этой роли, чтобы некоторые члены команды не получали постоянный ярлык "адвокатов дьявола". И не назначайте всегда одного и того же человека на эту роль - меняйте людей в зависимости от их навыков, опыта и темперамента.
• Поощряйте людей мыслить шире своих ролей. Если предложить сотрудникам выйти за пределы своих тактических и функциональных силосов, это создаст больше возможностей для дивергентного мышления, позволяя им соединить вещи, которые обычно не связаны между собой. Конечно, вы должны тщательно контролировать этот процесс и определять, когда конструктивное несогласие уступает место деструктивному срыву.
• Конструктивно реагируйте на разрушительные идеи и плохие новости. Когда кто-то из вашей команды предлагает деструктивную идею или делится плохими новостями, убедитесь, что вы выражаете положительную эмоциональную реакцию с помощью языка тела и невербальных сигналов. Это может включать в себя улыбку, прямой взгляд на собеседника (если вы находитесь в одной комнате) и кивок. Это сигнализирует о том, что вы проявляете высокую терпимость к откровенности и будете защищать своих сотрудников в их праве на инакомыслие. Самый очевидный способ сделать это - слушать с сочувствием и любопытством, стремясь к пониманию, что дает понять, что вы вместе идете к решению проблемы и несогласие - часть процесса.
• Когда вы отклоняете обратную связь, объясните почему. Когда вы отклоняете мнение или предложение члена команды, объясните, почему вы его не приняли. Ваш тактичный ответ повысит вероятность того, что человек продолжит давать обратную связь.
• Взвешивайте последним. Если вы говорите первым, когда вы обладаете позиционной властью, это мягко говоря цензура для вашей команды. Слушайте внимательно, признавайте вклад других, а затем излагайте свою точку зрения, принимая во внимание то, что уже сказали другие.
• Моделируйте уязвимость. Помните, что уязвимость - это подвергание себя возможности причинения вреда или потери. Если вы сами моделируете и укрепляете модель уязвимости, другие с большей вероятностью будут поступать так же. Делитесь своими ошибками. Задавайте исследовательские вопросы. Признайте то, чего вы не знаете.

Поощрять психологическую безопасность нелегко; это требует высокого уровня эмоционального интеллекта и строго контролируемого эго. Пожалуй, самая важная работа лидера - возможно, даже больше, чем создание видения и определение стратегии - заключается в создании контекста, в котором люди получают "воздушное прикрытие" в обмен на откровенность. Именно так вы создадите культуру интеллектуальной храбрости.

Об авторе

Тимоти Р. Кларк - основатель и генеральный директор компании LeaderFactor, глобальной фирмы по консультированию и обучению руководителей. Он является автором книги "4 этапа психологической безопасности: Определение пути к инклюзии и инновациям (Berrett-Koehler 2020).