Вспомните свой первый рабочий день. Если вы похожи на большинство людей, вы чувствовали волнение и с нетерпением ждали начала работы. Но, основываясь на результатах недавно проведенного мной исследования, я готов предположить, что уже через несколько месяцев это волнение рассеялось, и вы начали испытывать неудовлетворенность, даже скуку, от некоторых аспектов своей работы. Вероятно, вы наблюдали подобную тенденцию и среди сотрудников, которых нанимали и которыми руководили.
Сотни исследований в области менеджмента и психологии изучали, как организации могут повысить мотивацию работников. Большинство теорий, основанных на литературе по проектированию рабочих мест, утверждают, что необходимо перепроектировать или переделать рабочие места - например, добавить разнообразие или увеличить автономию в работе людей. Как я уже говорил в другой статье, мы с Брэдом Стаатсом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилле продемонстрировали успех этих подходов, проанализировав данные о транзакциях за 2 ? года в подразделении японского банка, которое обрабатывает заявки на получение жилищных кредитов. Обработка ипотечных заявок включала 17 отдельных задач, в том числе сканирование заявок, ввод данных заявки и проверку кредитоспособности. Мы обнаружили, что внесение разнообразия в задачи, которые работники выполняли изо дня в день (заставляя их работать над разными задачами, а не концентрироваться на одной), повысило их мотивацию и производительность. По словам менеджеров, эти работники помогли банку быстрее обрабатывать кредитные заявки и повысили способность банка привлекать новых клиентов.
Более поздние исследования указывают на еще один ключевой фактор повышения мотивации работников: использование социального аспекта работы. В частности, взаимодействие с бенефициарами своей работы может быть очень мотивирующим, поскольку оно усиливает восприятие работниками влияния их труда.
В одном полевом исследовании Адам Грант из Уортонской школы обнаружил, что сборщики средств, пытавшиеся получить пожертвования на стипендии, чувствовали себя более мотивированными, когда общались с получателями стипендий. В другом исследовании Грант обнаружил, что спасатели стали более бдительными после того, как прочитали истории о людях, чьи жизни были спасены спасателями. Фактически, слова получателей помощи могут быть более мотивирующими, чем слова вдохновляющих лидеров, показал Грант в другой серии исследований со своим коллегой Дейвом Хофманом из Университета Северной Каролины в Чапел-Хилл. Аналогичным образом, когда повара видят тех, кто будет есть их еду, они чувствуют себя более мотивированными и работают усерднее, обнаружили Райан Бьюэлл и его коллеги из Гарвардской школы бизнеса.
Во всех этих исследованиях ключевым фактором, повышающим мотивацию работников, была прямая связь с теми, кто получает выгоду от их работы, включая клиентов и заказчиков. Но на некоторых видах работ такой тип прямых отношений может быть труднодостижим. Рассмотрим рабочего сборочного конвейера, устанавливающего винты в электрическую систему автомобиля. Очевидно, что винты жизненно важны, но явное влияние рабочего на будущего водителя автомобиля является отдаленным и абстрактным - и это лишь один из аспектов общего впечатления водителя от автомобиля.
Как менеджеры могут мотивировать таких работников? Используя внутренние отношения в организации. В одном полевом исследовании Пол Грин из Гарвардской школы бизнеса, Брэд Стаатс и я попросили работников, собирающих урожай помидоров на предприятии по переработке томатов в Калифорнии, посмотреть короткий видеоролик с рассказом коллеги из фирмы о том, какое положительное влияние они оказали на завод. Другие не смотрели такие видео (контрольное условие). В течение нескольких недель после вмешательства сотрудники, посмотревшие видео с коллегой, добились повышения производительности труда в среднем на 7%, если считать по тоннам помидоров, собранных за час, по сравнению с сотрудниками в контрольной группе. В последующем лабораторном исследовании аналогичное вмешательство повысило производительность сотрудников, поскольку люди испытывали большее чувство принадлежности.
Как на работе, так и вне ее, все мы стремимся удовлетворить фундаментальную человеческую потребность в принадлежности. В наших исследованиях положительные слова от внутренних бенефициаров работы сотрудников - их коллег - служили важным источником мотивации, укрепляя чувство принадлежности.
Существующие исследования в области мотивации говорят о многом: связь сотрудников с бенефициарами их работы имеет как психологические, так и производственные преимущества. Как менеджеру, вам нужно задать простой вопрос: Какие возможности существуют в вашей организации для создания таких связей? Ответ, возможно, будет несложно найти и реализовать.
Об авторе
Франческа Джино - ученый-бихевиорист, профессор семейного факультета делового администрирования Тандон в Гарвардской школе бизнеса. Она является автором книг "Мятежный талант: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life и Sidetracked: Why Our Decisions Get Derailed, and How We Can Stick to the Plan. francescagino
- Hbr.org
Поделиться
