Чтобы гибрид работал, запрашивайте мнение сотрудников

При разработке планов гибридной работы работодателям необходимо серьезно подойти к адаптации к потребностям сотрудников, запрашивая их мнение по ходу дела. Поскольку у работников так много вариантов мест работы, они вряд ли будут долго работать в организации, которая не учитывает их мнения. Автор предлагает конкретные вопросы, которые необходимо задать, чтобы получить от сотрудников нужный вам вклад.

Гибридная рабочая сила обеспечит гибкость, которой миллионы людей никогда не имели до пандемии. Уже сейчас мы наблюдаем новые эксперименты с тем, как люди работают: все более популярной становится трехдневная рабочая неделя в офисе и двухдневная рабочая неделя в удалении. Эта гибридная модель работы охватывает место, но компаниям необходимо начать уделять больше внимания процессу и, самое главное, людям. Независимо от того, какой гибридной конфигурации работы они в итоге отдадут предпочтение, работодатели должны серьезно подойти к адаптации к потребностям сотрудников, выясняя их мнение по ходу дела.

Деловой пример очевиден: в период, когда конкуренция за таланты очень велика, создание организационной структуры, которая не учитывает предпочтения сотрудников, может привести к текучести кадров, поскольку сотрудники уходят в поисках более широких возможностей и вовлеченности, а также к трудностям с привлечением идеальных кандидатов. Все чаще взаимоотношения с сотрудниками и обратная связь играют решающую роль в успехе организаций. По данным исследования Gartner, компании, которые поддерживают весь жизненный опыт сотрудников - предлагают гибкость, устанавливают более глубокие связи между работодателем и работником и создают общую цель, - отмечают более высокий уровень благополучия сотрудников и производят на 21% больше высокоэффективных специалистов. Несмотря на все преимущества, некоторые организации будут испытывать трудности с привлечением всех сотрудников к такой важной обратной связи и принятию решений.

Однако это можно сделать. Все начинается с того, что компания ожидает от своих руководителей, что они 1) знают свои рабочие команды и выполняемую работу, 2) понимают, как команда влияет на другие области организации, и 3) управляют своей частью работы как небольшая компания, которая может гибко реагировать на потребности клиентов. Вовлеченность во все основные решения (что может означать просто участие и обратную связь) создает ощущение ценности, которое заставляет людей оставаться в организации. Это не просто приятное занятие, это обязательное занятие.

Для американских работодателей также важно принять различные варианты гибридной работы; как никогда ранее, становится широко признанным, что один размер не подходит для всех. Поскольку гибридная рабочая сила среди нас, мы начнем видеть, как компании тестируют свои собственные системы, которые лучше всего подходят для их культур. Время покажет, какие компании преуспеют со своими гибридными структурами, а какие нет, а поскольку мы как общество склонны смотреть на успешные компании, чтобы подражать их процессам, тенденции рынка и бизнеса будут заставлять постоянно обращать внимание на успех того или иного подхода.

Почему менеджеры должны начинать беседы с целью получения информации

Поскольку у работников так много вариантов мест работы, они вряд ли надолго задержатся в организации, где не ценят их мнение. Хотя для руководителей идеалистично пытаться удовлетворить индивидуальные потребности каждого человека, лидеры, обладающие большей гибкостью в работе со своими командами (в отличие от простого исполнения корпоративных указов), имеют больше возможностей для повышения удержания сотрудников. Конечно, высшее руководство должно понимать ценность обратной связи с сотрудниками, чтобы менеджеры получили такую возможность.

Недавно я разговаривал с президентом крупной компании, который ввел политику 50/50 - половина удаленной работы и половина работы в офисе - с позитивным намерением совместить требования организации и стремление сотрудников к гибкости. Этот подход столкнулся с несколькими трудностями. Например, один сотрудник был нужен в офисе, но отказался прийти, потому что у него был запланирован удаленный рабочий день. Это, конечно, неприемлемо - равносильно тому, чтобы сказать: "Это не моя работа". Поэтому необходимо прояснить ожидания. Другая проблема заключалась в том, что новые сотрудники, нанятые во время пандемии, не так быстро продвигались в работе, как те, кто был принят на работу лично.

К счастью, этот руководитель ценит мнение сотрудников и готов использовать его для улучшения политики. Во время разговора мы думали о том, чтобы новые сотрудники работали полный рабочий день на месте в течение первого месяца или двух - все, что лучше всего подходит. В итоге руководитель компании решил, что политика 50/50 - это отличное начало, и ее следует рассматривать как развивающуюся ситуацию, используя четкие ожидания в сочетании с отзывами и предложениями сотрудников.

Эти положения о постоянной обратной связи и четких ожиданиях являются ключом к успеху политики. Если вы руководитель, которому необходимо наладить более тесное сотрудничество между сотрудниками и работодателем в области гибридной рабочей политики, начните со следующих шагов по установлению графика и внесению текущих корректировок:

1. Узнайте обстоятельства, способствующие процветанию членов вашей команды.

Поговорка "держать профессиональную дистанцию со своими сотрудниками" является проклятием для создания отличной культуры. Исследования показали, что отношения с начальниками и руководителями имеют большое значение для удовлетворенности сотрудников работой и, как следствие, для их благополучия. Руководители не могут позволить себе не культивировать эти отношения, когда направляют команду через переход к гибкости; они должны подключиться, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников.

Связанный руководитель знает членов команды лично и понимает индивидуальные обстоятельства, при которых они работают лучше всего и преуспевают как личность и работник.

Чтобы выяснить мотивацию сотрудников, менеджеры могут спросить:

• Каковы ваши цели в ближайшей и долгосрочной перспективе вашей карьеры? Что может стоять на вашем пути?
• Что заставляет вас чувствовать себя ценным на работе?
• Что бы вы хотели делать меньше времени?
• Какие бизнес-процессы мы могли бы обновить для повышения эффективности?
• Какие инструменты или процессы помогают вам чувствовать себя включенным и вовлеченным?

Чтобы выявить потребности сотрудников, менеджеры могут спросить:

• Где вы чувствуете себя наиболее продуктивным: в главном офисе, в "третьем месте", например, в кофейне с коллегами, работая дома, или при работе в разных местах?
• Какой график работы лучше всего способствует вашему общему благополучию?
• Какие инструменты вам нужны, чтобы хорошо выполнять свою работу?

Задавая эти вопросы и внимательно слушая ответы, можно получить подсказки о текущем уровне вовлеченности сотрудников и изменениях в политике, которые могут поддержать или ослабить его.

2. Убедитесь в ясности бизнес-потребностей, а затем составьте график в соответствии с ними.

Прежде чем вносить какие-либо изменения, убедитесь, что вся команда четко представляет себе бизнес-потребности, связанные с удовлетворением ожиданий клиентов. После установления всеобъемлющих бизнес-параметров команда может проявлять гибкость в их рамках. Обратите внимание, что в процессе создания ясности сотрудники корректируют свою работу в положительную или отрицательную сторону, чтобы соответствовать ожиданиям руководителей - это явление известно как эффект Пигмалиона. Поэтому важно подходить ко всем разговорам с целью создания атмосферы успеха.

Чтобы выявить потребности в продуктивности и сотрудничестве, вы можете спросить:

• Ясны ли команде ориентиры, цели и сроки?
• Понимаете ли вы, чего от вас ждут и что означает успешное выполнение работы?
• Как часто вы общаетесь между командами или с клиентами? В какие часы вы чаще всего пересекаетесь?

Чтобы разобраться в индивидуальных предпочтениях, можно спросить:

• У вас есть вопросы о вашей роли в реализации видения компании?
• Что помогает вам сосредоточиться? Что отвлекает вас?
• Какие методы общения лучше всего подходят для вас при работе внутри команды? Между командами? С клиентами или внешними заинтересованными сторонами?

Имея широкое представление о цели команды и о том, как она сочетается с остальной организацией, менеджер должен быть в состоянии вовлечь команду в поиск приемлемого графика, который поддерживает цели компании по сотрудничеству и производительности в сочетании с индивидуальными предпочтениями.

3. Стремитесь понять, насколько хорошо работает график.

При наличии гибридного графика и политики менеджеры должны способствовать периодическому обсуждению в коллективе того, какие аспекты графика работают, а какие нет. Исследования показали, что некоторые руководители активно игнорируют идеи сотрудников, поскольку в значительной степени отождествляют себя со статус-кво, но важно, чтобы руководители поощряли постоянную обратную связь и принимали политику в том виде, в котором она корректируется в соответствии с потребностями организации.

Например, руководители могут собирать команду раз в месяц и задавать такие вопросы, как:

• Какие преимущества вы увидели от гибридной политики?
• С какими трудностями вы столкнулись?
• Следует ли нам в следующем квартале внести какие-либо изменения в методы совместной работы?

Важно рассматривать текущее состояние как эксперимент, который может быть изменен с течением времени по мере изменения обстоятельств. Если вы получили восторженные отзывы о своей политике в первом квартале, не стоит просто установить ее и забыть. Продолжайте проводить последующие мероприятия, чтобы убедиться, что ваши места, люди и политика максимально соответствуют целям бизнеса и потребностям отдельных сотрудников.

Времена контроля сверху вниз и единообразного управления не только устарели, но и представляют угрозу для выживания организации в будущем, которое вознаграждает скорость и гибкость. Убедитесь, что вы сохраняете эту гибкость, начав разговор сейчас и поддерживая его, чтобы сохранить вовлеченность сотрудников при любых изменениях в бизнесе.

Об авторе

Сью Бингхэм, основатель и директор HPWP Group, уже 35 лет находится в авангарде движения за позитивный бизнес. Она стремится создавать высокоэффективные рабочие места, сотрудничая со смелыми лидерами, которые ценят вклад членов команды. Бингхэм также написала книгу-бестселлер Amazon "Создание высокоэффективного рабочего места: It's Not Complicated to Develop a Culture of Commitment, а также участвовала в написании книги From Hierarchy to High Performance, ставшей международным бестселлером.