Решения - это самые фундаментальные строительные блоки успешных изменений в наших организациях, командах и карьере. Чем быстрее и стратегичнее мы укладываем эти блоки, тем быстрее и успешнее мы добиваемся изменений. Тем не менее, усилия по изменению часто пробуксовывают именно потому, что эти решения не принимаются.
Вопрос в том, почему?
Избегайте изменений путем добавления. Латинский корень слова "решать" - caidere, что означает "убивать или резать" (вспомните убийство, суицид, геноцид). Технически, решение сделать что-то новое, не убивая что-то старое, не является решением вообще. Это просто дополнение.
Когда руководитель объявляет, что ее бизнес изменится и станет поставщиком услуг класса люкс, технически это не решение, пока она также не заявляет, что они не будут больше предоставлять дешевые услуги чувствительным к цене клиентам.
Когда менеджер по продажам заявляет, что его стратегия в этом квартале потребует от продавцов больше времени уделять укреплению существующих отношений с клиентами, он лишь добавляет, пока не заявит, что им следует тратить меньше времени на что-то другое, например на поиск новых перспективных клиентов.
У вас могут вспотеть ладони при одной только мысли о том, чтобы сказать своей команде игнорировать какую-то группу платящих клиентов или не тратить время на поиск нового бизнеса, даже если вы действительно хотите, чтобы изменения произошли. Исследования показали, что принятие компромиссных решений настолько утомительно, что большинство людей стараются избегать их при любой возможности. Поэтому менеджер, которому не чужды долгие часы и тяжелая работа, может избежать дискомфорта, просто нагромождая новые цели изменений без ущерба для текущих приоритетов.
Но такой подход к изменениям может стать смертельным ударом.
Избегайте компромиссов "от колена к колена". Когда лидеры команды не могут решить, какие старые направления будут принесены в жертву новому направлению, компромисс не исчезает волшебным образом. Он просто сползает вниз по лестнице. Вместо того чтобы руководитель команды, испытывая дискомфорт, однажды принял решение о том, что команда проведет этот квартал, укрепляя существующие отношения с клиентами, и не будет активно искать новых, каждый член команды теперь должен сам решать, звонить ли существующему клиенту или искать нового каждый раз, когда он поднимает трубку телефона, открывает электронную почту или садится в машину.
Компромиссы "по нисходящей" создают две основные проблемы для усилий по изменению. Во-первых, они подрывают согласованность команды в отношении изменений. Маловероятно, что каждый член команды независимо придет к одному и тому же выводу о том, что делать и чего не делать. Часть команды будет двигаться в одном направлении, а другая часть - в другом, что само по себе является определением несогласованности.
Во-вторых, психологи доказали, что поиск компромиссов истощает наши общие умственные способности и заставляет нас делать более слабые суждения в совершенно несвязанных ситуациях. Именно из-за этого феномена люди, ведущие здоровый образ жизни, заканчивают долгий день, проведенный в торговом центре за выбором между стильными и удобными туфлями, сытным ужином из картофеля фри и "Синнабонов". У них не остается душевных сил на принятие правильных решений о диете.
Точно так же, когда вашей команде приходится проводить долгое утро, выбирая компромиссы, это приводит к тому, что после обеда вы либо смотрите на стену и занимаетесь веб-серфингом, либо делаете плохой выбор для своих клиентов, своей рабочей нагрузки и своего бюджета.
Лидерство - это принятие решений. Принятие решений об изменениях - это когнитивно и эмоционально напряженная деятельность, которой средний человек будет всячески избегать. Хотя я обнаружил несколько методов повышения последовательности и надежности наших решений, не существует проверенного способа полностью устранить дискомфорт, связанный с принятием компромиссов. Возможно, это ключевой элемент того, что делает великих лидеров великими. Великие лидеры и агенты перемен бывают разных форм, размеров, цветов, полов и типов личности.
Но одно их объединяет - то, что отличает их от обычных людей, - это готовность принимать решения, когда другие не могут этого сделать.
Об авторе
Ник Таслер - организационный психолог, автор и спикер. Общайтесь с ним на сайте NickTasler.com; следите за ним @NickTasler. ).
- Hbr.org
Поделиться
