Что вы не знаете о принятии решений

Многие руководители думают о принятии решений как о единичном событии, происходящем в определенный момент времени. В действительности же принятие решений - это процесс, чреватый играми власти, политикой, личными нюансами и институциональной историей. Лидеры, которые признают это, принимают гораздо более эффективные решения, чем те, кто упорствует в фантазии о том, что решения - это события, которые контролируются только им. Тем не менее, некоторые процессы принятия решений гораздо эффективнее других. Чаще всего участники используют процесс отстаивания, что, возможно, является наименее продуктивным способом достижения цели. Они рассматривают принятие решений как соревнование, страстно отстаивая свои предпочтительные решения, представляя информацию выборочно, скрывая соответствующие противоречивые данные, чтобы они могли убедительно доказать свою правоту, и твердо противостоять оппозиции. Гораздо более действенным является процесс исследования, в котором люди рассматривают различные варианты и совместно работают над поиском наилучшего решения. Переход от отстаивания к поиску требует пристального внимания к трем важнейшим факторам: поощрение конструктивных, а не личных конфликтов; обеспечение того, чтобы каждый знал, что его точка зрения серьезно рассматривается, даже если в конечном итоге она не будет принята; и знание того, когда следует завершить обсуждение. Авторы подробно обсуждают стратегии перехода от пропаганды к процессу исследования, а также стимулирования продуктивного конфликта, подлинного рассмотрения и своевременного завершения. Они также предлагают схему оценки эффективности вашего процесса, пока вы еще находитесь в его середине. Принятие решений - это работа, которая лежит в самом сердце лидерства и требует гения баланса: способности принять расхождения, которые могут быть характерны для ранних обсуждений, и создать единство, необходимое для эффективной реализации.

Идея вкратце

Качество решений лидера может сделать или сломить его. Однако большинство из нас принимают решения неправильно. Почему? Мы используем наименее продуктивный подход: пропаганда. Мы отстаиваем свою позицию со страстью, которая мешает нам взвесить противоположные мнения. Мы преуменьшаем слабые стороны нашей позиции, чтобы повысить свои шансы на "победу". И мы вступаем в дискуссии по принятию решений, вооруженные для битвы воли. Последствия? Беспорядочный обмен мнениями, который препятствует инновационному мышлению и подавляет различные, ценные точки зрения.

Напротив, пропаганда и исследование - гораздо более продуктивный подход к принятию решений. В процессе исследования вы тщательно рассматриваете различные варианты, работаете с другими для поиска наилучших решений и стимулируете творческое мышление, а не подавляете разногласия. Что в результате? Качественные решения, способствующие достижению целей компании, которые вы принимаете своевременно и эффективно реализуете.

Исследование - это не просто. Вы должны поощрять конструктивные конфликты и принимать неоднозначность. Вы также должны найти баланс между расхождениями на ранних этапах обсуждения и единством в процессе реализации.

Как добиться этого? Освоить "три С" принятия решений: конфликт, рассмотрение и закрытие.

Идея на практике

Конструктивный конфликт

Конфликт при принятии решений принимает две формы: когнитивную (относящуюся к сути работы) и аффективную (возникающую из-за межличностных трений). Первая имеет решающее значение для эффективного принятия решений, вторая - разрушительна. Чтобы увеличить когнитивный конфликт и уменьшить аффективный:

• Потребуйте энергичных дебатов. Как правило, задавайте жесткие вопросы и ожидайте хорошо сформулированных ответов. Ставьте неожиданные теоретические вопросы, которые стимулируют продуктивное мышление.

• Запретите язык, который вызывает оборонительную реакцию. Предваряйте противоречивые замечания или вопросы фразами, снимающими вину и обвинения. ("Ваши аргументы имеют смысл, но позвольте мне немного поиграть в адвоката дьявола.")

• Разрушайте естественные коалиции. Назначайте людей на задания без учета традиционной лояльности. Требуйте, чтобы люди с разными интересами работали вместе.

• Выведите людей из хорошо отработанных пазов. Во время принятия решений попросите людей играть функциональные или управленческие роли, отличные от их собственных; например, сотрудники низшего звена принимают точку зрения генерального директора.

• Принудите зашедших в тупик участников пересмотреть ключевую информацию. Попросите их изучить основные предположения и собрать больше фактов.

Рассмотрение

Чтобы добиться принятия и поддержки результатов принятия решения вашей командой - даже если вы отвергли их рекомендации - убедитесь, что они воспринимают процесс принятия решения как справедливый. Как? Демонстрируйте внимание на протяжении всего процесса:

• В самом начале покажите открытость для новых идей и готовность принять различные мнения. Старайтесь не показывать, что вы уже приняли решение.

• Во время обсуждения слушайте внимательно. Установите зрительный контакт и проявите терпение, пока другие объясняют свою позицию. Делайте заметки, задавайте вопросы и пробуйте получить более глубокие объяснения.

• После этого объясните обоснование вашего решения. Подробно опишите критерии, которые вы использовали для выбора курса действий. Расскажите, как аргументы каждого участника повлияли на окончательное решение.

Закрытие

В дополнение к стимулированию конструктивного конфликта и демонстрации внимательности, завершите процесс принятия решения в подходящее время. Следите за двумя проблемами:

• Принятие решения слишком рано. Опасаясь показаться несогласными, участники процесса принятия решения могут с готовностью принять первый правдоподобный вариант, вместо того чтобы вдумчиво проанализировать варианты. Невысказанные возражения всплывают позже, препятствуя совместным действиям на решающем этапе реализации.

Наблюдайте за скрытым недовольством на языке тела - нахмуренные брови, скрещенные руки, свернутая поза неповиновения. Объявите перерыв, предложите каждому несогласному высказаться, затем снова соберитесь. Обращайтесь за помощью к людям, известным тем, что поднимают трудные вопросы и предлагают свежие перспективы.

• Решение принимается слишком поздно. Противоборствующие фракции сталкиваются лицом к лицу, неоднократно повторяя свои позиции. Или, стремясь к справедливости, люди настаивают на том, чтобы выслушать все точки зрения и решить все вопросы, прежде чем прийти к заключению.

Чтобы избежать этих бесконечных циклов, объявите о решении. Примите тот факт, что процесс принятия решений неоднозначен и что у вас никогда не будет полных, однозначных данных.

Лидеры проявляют себя по-разному - устанавливая стратегию и мотивируя людей, и это только два примера, но прежде всего лидеров делает или ломает качество их решений. Это само собой разумеется, верно? Если вы ответили "да", то вы, вероятно, будете удивлены тем, как много руководителей подходят к принятию решений таким образом, что не предлагают достаточно вариантов и не дают достаточной оценки, чтобы убедиться, что они могут сделать лучший выбор. Действительно, наши исследования, проведенные за последние несколько лет, убедительно свидетельствуют о том, что, проще говоря, большинство руководителей принимают решения неправильно.

Об авторе

Дэвид А. Гарвин был профессором К. Роланда Кристенсена в Гарвардской школе бизнеса.