Если вы хотите спровоцировать активные дебаты, начните разговор об организационной культуре. Хотя все согласны с тем, что (1) она существует и (2) что она играет решающую роль в формировании поведения в организациях, практически нет единого мнения о том, что же на самом деле представляет собой организационная культура, не говоря уже о том, как она влияет на поведение и могут ли руководители ее изменить.
Это проблема, поскольку без разумного определения (или определений) культуры мы не можем надеяться понять ее связь с другими ключевыми элементами организации, такими как структура и системы стимулирования. Мы также не можем разработать хорошие подходы к анализу, сохранению и преобразованию культуры. Если мы сможем определить, что такое организационная культура это, это даст нам возможность понять, как диагностировать проблемы и даже проектировать и развивать лучшие культуры.
Начиная с 1 мая 2013 года, я организовал обсуждение этого вопроса на LinkedIn. Более 300 ответов содержали богатые и разнообразные точки зрения и мнения об организационной культуре, ее значении и важности. Ниже я привожу несколько отличительных мнений, проиллюстрированных прямыми цитатами из дискуссионной ветки LinkedIn, а затем предлагаю свой собственный синтез этих мнений. (Часто было несколько сообщений со схожими темами, поэтому это просто ранняя подборка; к сожалению, не было возможности отметить всех, кто внес полезный вклад.)
"Культура - это то, как организации "делают вещи"." - Робби Катанга
Культура - это последовательные, наблюдаемые модели поведения в организациях. Аристотель сказал: "Мы есть то, что мы постоянно делаем". Этот взгляд возвышает повторяющееся поведение или привычки как ядро культуры и отводит на второй план то, что люди чувствуют, думают или верят. Он также фокусирует наше внимание на силах, которые формируют поведение в организациях, и таким образом поднимает важный вопрос: являются ли все эти силы (включая структуру, процессы и стимулы) "культурой" или культура - это просто результат поведения?
"В значительной степени культура - это продукт компенсации." - Алек Хаверстик
Культуру мощно формируют стимулы. Лучшим предсказателем того, что будут делать люди, является то, что их стимулируют делать. Под стимулами здесь подразумевается полный набор стимулов - денежные вознаграждения, неденежные вознаграждения, такие как статус, признание и продвижение по службе, а также санкции, - которым подвергаются члены организации. Но откуда берутся стимулы? Как и в случае с предыдущим определением, возникает потенциальная проблема "курицы и яйца". Являются ли модели поведения продуктом стимулов, или стимулы были сформированы фундаментальным образом убеждениями и ценностями, лежащими в основе культуры?
"Организационная культура определяет совместно разделяемое описание организации изнутри." - Брюс Перрон
Культура - это процесс "формирования смысла" в организациях. Формирование смысла было определено как "совместный процесс создания общей осведомленности и понимания из перспектив и разнообразных интересов различных людей". Обратите внимание, что это выводит определение культуры за рамки моделей поведения в сферу совместно поддерживаемых убеждений и интерпретаций того, "что есть". В нем говорится, что важнейшей целью культуры является помощь в ориентации ее членов на "реальность" таким образом, чтобы обеспечить основу для согласования целей и совместных действий.
"Организационная культура - это сумма ценностей и ритуалов, которые служат "клеем" для интеграции членов организации." - Ричард Перрин
Культура - это носитель смысла. Культура обеспечивает не только общее представление о том, "что есть", но и о том, "почему есть". С этой точки зрения, культура - это "история", в которую погружены люди в организации, а также ценности и ритуалы, которые подкрепляют это повествование. Он также обращает внимание на важность символов и необходимость их понимания - включая идиосинкратические языки, используемые в организациях - для понимания культуры.
"Организационная культура - это цивилизация на рабочем месте." - Алан Адлер
Культура - это система социального контроля. Здесь в центре внимания роль культуры в поощрении и укреплении "правильного" мышления и поведения и наказании "неправильного" мышления и поведения. Ключевым в этом определении культуры является идея поведенческих "норм", которые должны соблюдаться, и связанные с ними социальные санкции, налагаемые на тех, кто не "остается в рамках". Этот взгляд также фокусирует внимание на том, как эволюция организации сформировала культуру. То есть, как существующие нормы способствовали выживанию организации в прошлом? Примечание: в этом эволюционном взгляде подразумевается идея о том, что сложившаяся культура может стать препятствием для выживания при существенных изменениях окружающей среды.
"Культура - это иммунная система организации." - Майкл Уоткинс
Культура - это форма защиты, которая развилась в результате ситуационного давления. Она предотвращает появление в организации "неправильного мышления" и "неправильных людей". Говорят, что организационная культура функционирует подобно иммунной системе человека, не позволяя вирусам и бактериям закрепиться и нанести вред организму. Проблема, конечно, в том, что организационная иммунная система также может атаковать агентов необходимых изменений, и это имеет важные последствия для приема на работу и интеграции людей в организации.
В ходе обсуждения были также сделаны некоторые важные замечания, направленные против взгляда на культуру как на нечто унитарное и статичное, и в сторону взгляда на культуру как на множественную, пересекающуюся и динамичную.
"Организационная культура [формируется под влиянием] основной культуры общества, в котором мы живем, хотя и с большим акцентом на отдельные ее части." - Элизабет Скрингар
Организационная культура формируется под влиянием и пересекается с другими культурами - особенно с более широкой культурой общества, в котором она работает. Это наблюдение подчеркивает проблемы, с которыми сталкиваются глобальные организации при создании и поддержании единой культуры, когда они работают в контексте многочисленных национальных, региональных и местных культур. Как руководителям найти правильный баланс между продвижением "единой культуры" в организации и сохранением влияния местных культур?
"В больших организациях слишком упрощается ситуация, если предположить, что существует только одна культура... и для новых руководителей рискованно игнорировать субкультуры." - Рольф Винклер
Культуры организаций никогда не бывают монолитными. Существует множество факторов, которые определяют внутренние различия в культуре бизнес-функций (например, финансы против маркетинга) и подразделений (например, быстро развивающееся подразделение потребительских товаров против фармацевтического подразделения диверсифицированной компании). История приобретений компании также играет важную роль в определении ее культуры и субкультур. В зависимости от того, как управляются приобретение и интеграция, унаследованные культуры приобретенных подразделений могут сохраняться на удивление долго.
"Организация [это] живая культура... которая может адаптироваться к реальности так быстро, как это возможно". - Абди Осман Джама
И наконец, культуры динамичны. Они меняются, постепенно и постоянно, в ответ на внешние и внутренние изменения. Таким образом, попытка оценить организационную культуру осложняется тем, что вы пытаетесь попасть в движущуюся цель. Но это также открывает возможность того, что изменением культуры можно управлять как непрерывным процессом, а не путем больших сдвигов (часто в ответ на кризисы). Аналогичным образом, это подчеркивает идею о том, что стабильный "пункт назначения" никогда не может быть достигнут - более того, никогда не должен быть достигнут. Культура организации всегда должна учиться и развиваться.
Эти перспективы обеспечивают такой целостный, нюансированный взгляд на организационную культуру, который необходим лидерам для того, чтобы по-настоящему понять свои организации - и иметь хоть какую-то надежду изменить их к лучшему.
Об авторе
Майкл Д. Уоткинс - соучредитель компании Genesis Advisers, профессор бизнес-школы IMD и автор книг The First 90 Days и Master Your Next Move (Harvard Business Review Press).
- Hbr.org
Поделиться
