Что сказал бы Питер?

Прислушание к мудрости Питера Друкера могло бы помочь нам избежать и поможет решить множество проблем, от восстановления доверия к бизнесу до решения проблемы изменения климата. Он рано предупреждал о чрезмерной оплате труда руководителей, неспособности автомобильной промышленности адаптироваться и внедрять инновации, конкурентных угрозах со стороны развивающихся рынков и опасностях пренебрежения некоммерческими организациями и другими проводниками общественных реформ.

Если бы он все еще был здесь, спустя столетие после своего рождения, что бы он сказал о пути вперед? Сущность Друкера можно свести к трем темам: Во-первых, менеджмент должен быть профессией, а руководители и менеджеры должны помнить, что их главная задача - заботиться о долгосрочном здоровье своих организаций. Это означает принятие ответственности за социальное благополучие, а не только за богатство. Во-вторых, работников, работающих в сфере знаний, нельзя контролировать; их нужно мотивировать. Такие сотрудники должны видеть цель, более значимую, чем личная выгода. И в-третьих, некоммерческие организации являются необходимым компонентом для создания хорошего общества, в котором бизнес может процветать. Очень важно инвестировать в них.

Друкер не был революционером. Он просто просил нас постоянно подвергать сомнению наши предположения. Он проповедовал устойчивость и дальновидность, признавая, что руководство в неспокойные времена требует предвидения того, куда движутся дела, а также суждения о том, что не следует менять.

Идея вкратце

- Питер Друкер предсказал многие из самых важных событий в бизнесе нашего времени - в том числе общественное возмущение по поводу оплаты труда руководителей и вызов глобальному экономическому доминированию Америки.

- Какой совет он мог бы дать сегодняшним бизнес-лидерам? Вот несколько идей: Саморегулирование, чтобы избежать чрезмерного регулирования со стороны правительства, объединение усилий для реформирования системы компенсаций, профессионализация советов директоров и не ограничиваться суверенитетом для решения экологических проблем.

- Долгосрочное видение, напомнил бы нам Друкер, имеет решающее значение для руководства в неспокойные времена.

Прислушивание к мудрости Питера Друкера могло бы помочь нам избежать и поможет решить многочисленные проблемы, с которыми сталкиваются сообщества по всему миру: восстановить доверие к бизнесу после бухгалтерских скандалов и мирового финансового кризиса; привлекать и мотивировать лучшие таланты, не создавая непосильных финансовых обязательств; решать общественные проблемы, такие как изменение климата, здравоохранение и государственное образование; справиться с проблемными зонами в Центральной Азии и на Ближнем Востоке.

Если бы Питер Друкер был сегодня здесь, что бы он сказал о таких насущных вопросах? Первым его комментарием могло бы быть "Я же говорил" - и он имел бы на это полное право. В своих удивительно прозорливых трудах он указывал на важные тенденции и надвигающиеся катастрофы. Он широко рассматривал контекст, окружающий организации, отмечая резкие события, которые он называл разрывами. Затем, поскольку признаки грядущих трудностей были налицо, он мог сказать нам: "Посмотрите на системы, лежащие в их основе". Друкер редко называл или обвинял отдельных людей; он видел первопричины в конструкции организаций - их структурах, процессах, нормах и рутинах. Он напоминал нам, что ответственность руководителей заключается в том, чтобы бросить вызов этой структуре, помня при этом о конечной цели своих компаний. В завершение он задаст руководителям несколько провокационных вопросов: "В чем заключается ваша миссия? Что вы должны прекратить делать? Где стремление к краткосрочной эффективности подорвало долгосрочную эффективность? Какими должны быть ваши цели и руководящие принципы?"

Мои полномочия для того, чтобы направлять Питера Друкера, возникли в самом начале моей карьеры - впервые я выступал вместе с ним на дискуссии более 25 лет назад в Брюсселе. Менеджеры повсюду, особенно в Азии, рассказывали о встречах с Друкером как о важнейших факторах, обеспечивших эффективное управление их предприятиями и способствовавших развитию их стран.

Ранние предупреждения Друкера

В процессе определения задач менеджеров Друкер определил их обязанности по руководству организациями, чтобы они могли выстоять в мире перемен. Вот некоторые из критических проблем, которые он предвидел.

Бонусная шумиха. Друкер не удивился бы тому, что стимулы к принятию чрезмерных рисков способствовали недавнему глобальному финансовому краху. Еще в середине 1980-х годов он предупреждал о возмущении общественности по поводу вознаграждения руководителей - главной теме повестки дня правительства США после падения банков в 2008 году. Более 20 лет назад Друкер обратил внимание на соотношение "верх - низ", которое в то время стремительно превышало 40 к 1. Незадолго до его смерти это соотношение превышало 400 к 1.

Друкер не был противником накопления богатства, но он был прагматиком в отношении работы организаций и общества. Он считал, что роль руководителей заключается в координации действий других людей, чья мотивация (и, соответственно, вознаграждение) необходима для выполнения работы. Но он также считал, что оплата труда должна быть связана с результатами работы; это было основным пунктом концепции управления по целям, возможно, самого известного его вклада в практическое управление. Прислушиваясь к мнению Друкера, можно было бы избежать некоторых эксцессов, связанных с Уолл-стрит в целом и с AIG в частности, где бонусы не только осуждались за их размеры, но и часто не были связаны с результатами деятельности компании. Он утверждал, что работники, обладающие знаниями, - растущая доля сотрудников - должны быть мотивированы чувством цели, а не только деньгами. И он дал широкое определение эффективности, чтобы охватить ответственность перед широким кругом заинтересованных сторон в дополнение к акционерам. Он подчеркивал, что обеспечение долгосрочного здоровья компании и отказ от коротких ударов, которые ставят под угрозу будущее, является главной задачей руководителей.

Беды автопрома и созидательное разрушение. Друкер был близок к тому, чтобы предсказать падение General Motors, компании, которую он хвалил в начале своей карьеры за ее децентрализованную организационную структуру. Много лет назад он предупреждал о грядущих бедах, если руководители GM застрянут в воспоминаниях о прежних успехах и не зададут свой знаменитый вопрос "что перестать делать". GM была знаковым примером неспособности увидеть необходимость значительных инноваций; ее структура окостенела, и высшее руководство не могло подумать о переменах.

В детстве в Австрии Друкер попал под влияние друга своего отца Йозефа Шумпетера, экономиста, чья концепция созидательного разрушения определила поколения предпринимателей. Инновации и предпринимательство занимали центральное место в теориях Друкера. Он проводил различие между эффективностью, которой менеджеры могут добиться, делая больше того же самого с меньшими усилиями или меньшими затратами, и эффективностью, которая предполагает постановку правильных целей и преобразование организаций по мере изменения условий.

В "эпоху прерывистости", как Друкер называл нынешнюю эпоху, предприниматели могут найти значительные возможности для создания или преобразования организаций, если они готовы опередить изменения в обществе. Друкер говорил, что лучший способ предсказать будущее - это изобрести его. Прерывистость - это пробелы в обществе, которые можно заполнить с помощью творчества. Обратите внимание на его акцент на обществе, а не на рынках: Он считал, что инноваторы должны быть внимательны к неудовлетворенным потребностям, которые еще не выявлены в ходе маркетинговых исследований.

Таким образом, такая компания, как GM, не могла выжить, просто делая старые вещи с удвоенной эффективностью и меньшими затратами. Компании необходимо было кардинально пересмотреть всю свою организационную модель и связанные с ней предположения. Недостаточно, например, увещевать GM сосредоточиться на меньшем количестве моделей или дилерских центров и "вернуться к производству автомобилей, которые хотят американцы". Иногда пути назад нет, потому что условия отрасли и потребности общества навсегда изменились, требуя от организации принципиально новых действий. Дивизиональная структура GM, состоящая из отдельных брендов, помогла компании выделиться из общей массы, но со временем она стала помехой, поскольку подразделения превратились в застывшие "силосы", каждый из которых дублировал функции, увеличивал количество продуктов и повышал общие затраты. Друкер понимал, что в информационную эпоху промышленные компании должны работать по-другому; в частности, им нужно было принять двусмысленность. Их задачей было создать организацию, способную процветать в быстро меняющемся мире, где неоднозначные сигналы делают гибкость минимальным требованием, а инновации - ключом к успеху.

Новые экономические державы. Друкер рано предупредил, что конкуренция со стороны развивающихся рынков в конечном итоге бросит вызов глобальному экономическому доминированию США. Он заметил, что новые экономические державы перенимают американские уроки менеджмента, которые американцы забывают, в то время как его собственные идеи широко распространяются и охотно потребляются в странах, стремящихся к экономическому росту. Я увидел, насколько далеко вперед он заглядывал, когда поехал в Киото для исследования японской компании Omron, которую я выбрал в качестве образцовой модели SuperCorp. У руководителей Omron была своя история Друкера. В 1959 году Друкер посетил основателя Omron Казуму Татеиси и был впечатлен ценностями и принципами, которые тот создал для компании. Татеиси подчеркивал дисциплинированное стремление к постоянным инновациям и непрерывному совершенствованию, исходя из потребностей общества. Друкер писал своей жене, что если бы в Японии были и другие компании, подобные Omron, то она вскоре стала бы крупной промышленной державой.

Не удивительно, что Друкер является героем в развивающихся странах, которые усеяны обществами Друкера, изучающими его работы. Он дал лидерам этих стран концепцию и разрешение перейти от племенного строя к корпоративному, от семейных предприятий к профессиональному управлению. Это открыло путь для компаний, которые могли расти и конкурировать на международных рынках. Возникновение эффективных, профессионально управляемых организаций помогло создать средний класс и преобразовать политические режимы.

Третий сектор. Друкер был австрийцем, который бежал от авторитаризма и стал американцем, выступающим за волюнтаризм. Он сосредоточился на том, как организации могут наилучшим образом достичь своей цели, а не на бизнесе как таковом или на прибыли как главном показателе успеха. Он выступал за прочное гражданское общество добровольных некоммерческих организаций как важнейшую основу, на которой может процветать бизнес и благоденствовать люди, поскольку этот сектор играет жизненно важную роль в укреплении здоровья, образования и благополучия. Роль правительства в трудах Друкера более туманна, хотя ясно, что он не доверял централизации власти и считал бюрократию источником жесткости, а не инноваций. Он верил в добровольные действия сотрудников компаний - особенно работников, обладающих знаниями, чей вклад не может быть принужден, - а также заинтересованных граждан, которые создают некоммерческие организации, руководствующиеся своей миссией, или участвуют в них для достижения социальных целей. Он считал, что бизнес может поучиться у некоммерческого сектора источникам мотивации, которые лежат за пределами финансовых показателей. Он также считал, что такая страна, как Америка, в ущерб себе пренебрегает инвестициями в некоммерческие организации и общественной ответственностью.

Некоммерческие организации нуждаются в управлении даже больше, чем бизнес, именно потому, что им не хватает дисциплины конечного результата.- "What Business Can Learn from Nonprofits", HBR July-August 1989

Что было услышано

Экстраординарная способность Друкера замечать тенденции и предвидеть надвигающиеся проблемы не была магией. Он был больше заинтересован в поиске историй, чем в проверке гипотез, и поэтому мог строить повествования о действиях и реакциях. Он рассматривал бизнес в контексте общества и видел, что общество все больше состоит из организаций с широким спектром целей. Рассматривая все типы, а не специализируясь на нескольких, он мог видеть взаимозависимости и обнаруживать последствия небольших изменений в одной области для деятельности в другой. Он обладал способностью новатора быть чувствительным к небольшим возмущениям, которые были первыми признаками сейсмических сдвигов.

Друкер был самым почитаемым гуру менеджмента своего времени (он ненавидел этот ярлык, но жил с ним); топ-менеджеры обращались к нему за советом и делали из его книг бестселлеры. Если его идеи оказались верными, что же мешало своевременно принять меры? Когда дело доходит до дела, слова "я же вам говорил" не приносят удовлетворения.

Безусловно, у Друкера были "слепые пятна". Рациональность, которая делает его работу такой разумной, также является ограничением. Похоже, он считал, что силы логики достаточно для победы в споре. Он верил в объективизм. Он полагал, что менеджеры сами найдут правильный путь, как только определят свои цели. Он верил, что усилия и заслуги будут преобладать, как будто управление по целям равнозначно объективности в управлении.

Этот взгляд делал его менее восприимчивым к искажающей суждения роли предубеждений и стереотипов, политики идентичности, затянувшегося трайбализма, стремления к власти и чистой жадности. Хотя он аплодировал женщинам, которые эффективно руководили некоммерческими организациями, он преуменьшал борьбу женщин и меньшинств за лидерство в бизнесе и правительстве и не видел, что элита часто предпочитает социальное сходство талантам. Он мало что мог сказать о религии как источнике напряженности в обществе, включая пристрастную силу фундаментализма в американской политике и иногда жестокую силу фундаментализма в мусульманских странах. В мире Друкера эмоции были вытеснены идеями, поэтому его наследие мало чему может научить нас в политизированных или эмоциональных обстоятельствах.

Некоторые руководители брали из работ Друкера нужные им идеи и отбрасывали остальное. Особенно популярными были его идеи об управлении по целям. Его простые вопросы о целях предприятия и о том, что организация должна прекратить делать, повлияли на избавление от неперспективных подразделений и помогли сформировать бизнес-портфель. Еще один призыв к действию: сделать свою организацию более эффективной, добавив профессиональные инструменты управления, такие как четкие цели и оценка эффективности.

Если я назначаю человека на работу, а он не справляется, я совершил ошибку. Мне нечего винить этого человека.

"How to Make People Decisions," HBR July-August 1985

Но другие не менее важные мудрости Друкера не смогли достаточно глубоко проникнуть в организации. Одно из таких посланий касалось принятия ответственности за пределы бизнес-портфеля. Лишь немногие руководители выслушали всю проповедь Друкера или пошли дальше слов. Друкер проповедовал, что управление с его более широкой ответственностью является почетным призванием. Он всегда указывал на базовую систему как источник проблем и решений, а не возлагал на менеджеров ответственность за вызов системе. Он показал рост числа работников, обладающих знаниями, которыми нельзя командовать и управлять, которые используют свой ум и высказывают свое мнение, и организации не имеют достаточных рекомендаций о том, как лучше ими управлять. Он верил в перемены и предостерегал от учреждений, которые служили для увековечивания срока полномочий их руководителей в ущерб устойчивости предприятия - урок, который был упущен по крайней мере некоторыми из тех, кто наблюдал за неудачами начала 2000-х.

Руководство для будущего

Друкер был интеллектуалом индустриальной эпохи, который проложил путь к текучести и быстрым изменениям информационной эпохи. Он рассматривал людей как активы, которые нужно расширять, а не как машины, которыми можно командовать. Он ориентировался не на слепую рыночную рациональность, а на "правильное мышление", которое должно следовать из понимания цели и постановки задач на ее основе. Слишком многие люди - особенно люди, обладающие большим опытом в одной области, - пренебрежительно относятся к знаниям в других областях или считают, что умственные способности заменяют знания. Первоклассные инженеры, например, склонны гордиться тем, что ничего не знают о людях.... Специалисты по человеческим ресурсам, напротив, часто гордятся своим незнанием элементарного бухгалтерского учета.... Но гордиться таким незнанием - самоуничижительно.- "Managing Oneself", HBR March-April 1999

Друкер начал свою карьеру в мире, в котором организационные границы можно было легко определить и поддерживать. Задачи по постановке целей и координации, которые он считал сутью менеджмента, были простыми. В современном мире альянсов, партнерств, самосознательных бизнес-экосистем и самоорганизующихся сетей границы становятся все более размытыми. Проблема координации стала намного сложнее. Но в определенном смысле это делает точку зрения Друкера еще более ценной. Когда все находится в движении, чувство цели и набор общих ценностей позволяют людям эффективно работать вместе. Если двадцатый век породил работников, обладающих глубокими знаниями, то двадцать первый век потребует лидеров, способных развивать интегративное мышление и сотрудничество в разных областях и специальностях. Сотрудничество, а не координация, станет задачей менеджмента.

Что бы сказал Питер о пути вперед спустя столетие после своего рождения? Он не был страстным защитником результатов; он был учителем процесса. Тем не менее, мы можем экстраполировать его работу, чтобы определить способ мышления о текущих вопросах и будущих проблемах.

Вопрос "Что правильно для предприятия?" не гарантирует, что будет принято правильное решение. Даже самый блестящий руководитель является человеком и, следовательно, подвержен ошибкам и предрассудкам. Но неспособность задать этот вопрос практически гарантирует неправильное решение.- "What Makes an Effective Executive" HBR June 2004

Для восстановления доверия к бизнесу он призывал менеджеров к саморегулированию, а не к бездействию и риску чрезмерного регулирования. (Друкер не одобрял централизацию власти ни в правительстве, ни в бизнесе). Он бы аплодировал тем немногим смелым руководителям, которые устанавливают ограничения на собственную зарплату. Он попросил бы руководителей объединиться в союзы и ассоциации, чтобы реформировать систему вознаграждения и создать условия, которые общественность сочтет справедливыми. Он призвал бы директоров публичных компаний к профессионализму, заменив кумовство четкими, объективными инструментами и методами работы совета директоров. Хотелось бы думать, что он первым будет рассказывать о новой клятве MBA, которую группа студентов Гарвардской школы бизнеса произнесла на выпускном экзамене в 2009 году, в значительной степени основанной на работе профессоров Ракеша Хураны и Нитина Нохрии (см. "Пора сделать менеджмент настоящей профессией", HBR, октябрь 2008 года). Клятва напоминает менеджерам об их ответственности перед целями большими, чем они сами.

Для улучшения здравоохранения или образования он будет рассматривать целые системы, включая общественные организации, и призывать правительство, бизнес и гражданское общество к сотрудничеству в осуществлении перемен. Для международного сотрудничества в борьбе с глобальным потеплением и другими экологическими проблемами он попросил бы государственных лидеров думать не только о суверенитете, но и об общих целях. Для снижения напряженности в проблемных зонах он призвал бы правительства богатых стран инвестировать в предпринимателей, способных создать бизнес будущего, и поддержать развитие гражданского общества. Он поощрял бы инновации социальных предпринимателей, которые могли бы стимулировать добровольные действия через некоммерческие организации, чтобы создать основу для надежды и процветания.

Суть Друкера можно свести к трем темам, которые он повторял и усиливал на протяжении всей своей карьеры:

• Менеджмент должен быть профессией, а руководители и менеджеры должны помнить, что их главная задача - заботиться о долгосрочном здоровье своих организаций. Это означает, что они должны смотреть за пределы своих стен на общество и брать на себя ответственность за благополучие, а не только за богатство.

• Знающих работников нельзя контролировать, их нужно мотивировать. Такие работники должны видеть цель, более значимую, чем личная выгода. Когда игра идет только на деньги, неравенство в обществе усугубляется, поскольку избранные захватывают большую часть.

• Некоммерческие организации являются необходимыми компонентами для создания хорошего общества, в котором бизнес может процветать. Гражданское общество работает, дополняя правительство в удовлетворении человеческих потребностей.

Друкер не был революционером. Он просто просил нас постоянно оспаривать предположения. Он проповедовал постоянство и долгосрочное видение. Он признавал, что руководство в неспокойные времена требует предвидения того, куда движутся события, а также суждения о том, что не следует менять. Он напоминал нам, что лучшей подготовкой к гладкому путешествию, даже если мы плывем по мутным водам или перепрыгиваем через пропасти, является четкое ощущение значимой цели.

Чтобы узнать больше о наследии Питера Друкера, посетите сайт

Об авторе

Розабет Мосс Кантер - профессор делового администрирования Эрнеста Л. Арбакла в Гарвардской школе бизнеса, председатель-основатель Гарвардской инициативы по продвинутому лидерству и бывший главный редактор журнала Harvard Business Review. Она является автором книги Think Outside the Building: How Advanced Leaders Can Change the World One Smart Innovation at a Time (Public Affairs, 2020). RosabethKanter