В наши дни большинство сотрудников компании общаются в социальных сетях, таких как Facebook, LinkedIn и Instagram. Среди их знакомых, несомненно, есть также важные поставщики, клиенты и будущие клиенты. Именно поэтому понимание, моделирование и измерение сети сотрудников должно стать ключевым компонентом стратегических решений вашей компании в области управления персоналом.
Как отмечается в исследовании Пола Адлера и Сок-Ву Квона из Университета Южной Калифорнии, хорошо продуманная сеть сотрудников, по сути, составляет "социальный капитал" компании благодаря всем активам или ресурсам, которые можно мобилизовать через эту сеть. Решения вашей компании могут иметь запланированные или непредусмотренные последствия, которые быстро распространяются по сети. Возьмем случай увольнения, индивидуального или коллективного. Допустим, ваш анализ показал, что человек, которого вы хотите уволить, очень хорошо связан с несколькими ключевыми клиентами или очень влиятельными сотрудниками. Как опередить ситуацию, чтобы справиться с последствиями увольнения?
Важный вопрос заключается в том, как смоделировать сеть сотрудников и использовать ее при принятии решений об увольнении. Во-первых, возьмите на себя обязательство проводить анонимный анализ, чтобы всегда соблюдать конфиденциальность. Например, если вы анализируете электронные письма, вы должны рассматривать их только с точки зрения отправителя и получателя, но не с точки зрения содержания! А необходимые соглашения о раскрытии информации должны быть надлежащим образом согласованы заинтересованными сторонами до проведения любого анализа.
< <
Вы и ваша команда
-
Наем и увольнение
Как создать сильную команду.
Следующим шагом будет составление карты вашей сети сотрудников. Хотя узлами сети, очевидно, являются сотрудники, связи между ними гораздо менее интуитивно понятны для определения. Однако их можно определить на основе двух источников информации: схемы общения (например, электронные письма и звонки по Skype) и совместные проекты. Эти связи можно оценить количественно, используя схему RFM, введенную Г.Дж. Куллинаном в 1977 году: периодичность, или когда был последний обмен электронными письмами/совместный проект; частота, или какова частота электронных писем или совместных проектов; и денежная стоимость, или затраты, как средний размер (в КБ или МБ) электронных писем или среднее время, потраченное на совместные проекты.
После того как сеть сотрудников составлена, ее можно проанализировать с помощью различных описательных показателей. Двумя показателями, характеризующими социальное и организационное влияние сотрудника, являются его "связанность" и "близость". Мы проиллюстрируем оба показателя (см. диаграмму) на примере "сети воздушного змея" - образца сети, названной так потому, что она похожа на воздушного змея, и первоначально представленной Дэвидом Кракхардтом в Корнелльской высшей школе менеджмента Джонсона в 1988 году. Показатель "связанности" определяет, как часто сотрудник находится на кратчайшем пути между двумя другими сотрудниками в сети; показатель "близости" измеряет среднее расстояние от сотрудника до всех других узлов сети. Сотрудники с высоким показателем "близости" (например, Люк в нашем примере сети ниже) играют роль посредника между сообществами, что очень важно как с точки зрения инноваций, так и с точки зрения повышения эффективности. Эти люди действуют как мост. Сотрудники с высоким уровнем близости (например, Барт и Софи в нашем примере сети ниже) находятся ближе всех к остальным и, таким образом, находятся в наилучшем положении для мониторинга потока информации во всей сети. Они являются ключевыми игроками, когда речь идет о связях и сотрудничестве. Они - клей, который держит сеть вместе.
Мы утверждаем, что и "промежуточность", и "близость" должны быть важными элементами в наборе инструментов принятия решений любого менеджера по персоналу, как с проактивной точки зрения (то есть, и с реактивной точки зрения (т.е. уменьшение рисков). При принятии решений об увольнении следует осторожно подходить к сотрудникам с высоким показателем "между" (Luc). Они действуют как связующие звенья сообщества и могут - в случае увольнения - функционально разъединить важные части вашей кадровой сети (например, отделить Лауру и Виктора от остальных). Этот риск можно снизить, если провести анализ и измерение сети, выявить слабые места (те, где высок показатель "между") и использовать эту информацию при принятии решений о новых проектных группах или, возможно, даже о новых сотрудниках, чтобы построить необходимые отношения между слабо связанными сообществами сотрудников. С точки зрения контроля ущерба, увольнение сотрудников с высоким уровнем "промежуточности" должно быть компенсировано путем создания необходимых мостов коммуникации и сотрудничества между разобщенными сообществами. Попутно можно отметить, что политика удержания сотрудников также может выиграть от анализа сети, разрабатывая индивидуальные карьерные пути для сотрудников с высокой степенью связанности.
Близость - это фактор, который также следует тщательно контролировать и оценивать. С точки зрения увольнения, увольнение сотрудников с высокой степенью близости (Барт и Софи) рискованно, поскольку они находятся в состоянии социального заражения. Точнее, они могут вызвать эффект пульсации среди ключевых сотрудников в виде негативного сарафанного радио, что приведет к потенциальной утечке талантов. С точки зрения снижения рисков, руководству следует избегать "горячих точек" близости и стремиться к равномерному (или менее концентрированному) распределению близости по всей сети сотрудников. В случаях, когда сотрудников с высоким уровнем закрытости необходимо уволить, руководство должно активно вмешиваться, чтобы обеспечить надлежащее распространение необходимой и точной информации о своих решениях, чтобы сохранить сплоченность персонала.
Как и в случае с любым аналитическим упражнением или разрушительной технологией, важно начинать с малого, но мыслить масштабно. Приведенное выше обсуждение в основном сосредоточено на понимании сети ваших сотрудников с точки зрения описательной аналитики. Очевидным следующим шагом будет использование этой сети в прогностических целях - скажем, для прогнозирования оттока сотрудников или их вовлеченности - или даже для подбора персонала. Еще более амбициозным было бы напрямую связать сеть сотрудников с сетью клиентов или поставщиков. С точки зрения увольнения, это может привести к новым неожиданным открытиям в области взаимосвязи между сотрудниками и клиентами, что позволит компании создать беспрецедентное конкурентное преимущество.
Об авторе
Барт Баесенс - профессор KU Leuven (Бельгия) и преподаватель Саутгемптонского университета (Великобритания). Он является автором книг "Аналитика в мире больших данных" и "Аналитика мошенничества с использованием описательных, предсказательных и социально-сетевых методов".
- Hbr.org
Поделиться
