Проблемой №1 для руководителей компаний является удержание сотрудников, но мало кто знает, сколько вероятных увольнений было выявлено и предотвращено.
Примечание: Эта статья предназначена для быстрого сканирования или 5-минутного чтения
Вам лучше действовать сейчас
Для меня загадка, почему корпоративные лидеры регулярно терпят подход к удержанию персонала в своей компании, который "практически все было не так" на протяжении многих лет." И если вы думаете, что большая программа удержания не нужна, потому что вы считаете, что ваши сотрудники вряд ли уйдут. Вам стоит знать, что недавнее исследование текучести кадров показало, что в Северной Америке более половины опрошенных сотрудников планируют искать новую работу в 2021 году.
Удержание может быть самой плохо управляемой стратегической HR-программой
В течение почти 25 лет исследований и практики удержания я обнаружил, что болезненно неадекватные "мягкие программы удержания” все еще чрезвычайно распространены. Последовательное снижение эффективности должно вызывать серьезную озабоченность у HR и руководства по работе с талантами. "Удержание имеющихся талантов" - буквально главная управленческая задача, которую перечисляют руководители компаний (79% выбрали этот вопрос в рамках Индекса уверенности руководителей). Недовольство удержанием персонала резко возрастет сразу после того, как вашему руководителю скажут, что до 75% всей дорогостоящей текучести кадров можно предотвратить, не затрачивая много денег (WOW!).
Кроме того, если вы собираетесь предложить решения по удержанию для решения самой сложной проблемы №1 вашего генерального директора, я рекомендую вам начать с составления списка общих слабых мест стратегической программы удержания. Я называю эти недостатки "Что не так.” Важно отметить, что в качестве контраста я также периодически включаю в программу удержания "Критические факторы успеха" (они же CSF). CSF - это часто упоминаемые положительные факторы удержания, которые буквально приводят программу удержания к дикому успеху. Однако, когда я проводил аудит программы удержания, я почти всегда находил "слишком много" негативных "недостатков". И очень мало положительных "критических факторов успеха". Так что, по крайней мере, с моей точки зрения как лидера в области HR и управления талантами, я пришел к выводу, что программы удержания являются буквально худшими из всех высокоэффективных HR-программ.
В оставшейся части этой статьи перечислены и затем выделены 10 наиболее значимых недостатков программы удержания.
Топ-10 "неправильных недостатков", которые часто являются частью многих программ удержания
Этот список в первую очередь сосредоточен на распространенных и наиболее вредных топ-10 "неправильных недостатков".Однако, когда это уместно, во время повествовательной части, описывающей каждый фактор, я также кратко упоминаю связанный с ним "Критический фактор успеха", который часто является противоположностью недостаткам. Ниже перечислены 10 лучших недостатков программы удержания, причем самые вредные недостатки перечислены первыми.
Какой недостаток №1 - Влияние удержания на бизнес не конвертируется в доллары
Критическим фактором успеха №1 для любой качественной программы удержания является постоянное построение бизнес-кейса. Убедительные аргументы и влияние удержания на бизнес раскрываются. Однако в рамках бизнес-кейса важно понимать, что почти все функции удержания сильно недооценивают "реальные затраты на потерю сотрудника.не конвертирует традиционные результаты программы удержания в их более понятное долларовое влияние на доход. Конечно, важно понимать, как конвертировать результаты и затраты на удержание в доллары. Такой перевод позволит всем менеджерам легко сравнивать общее влияние удержания на бизнес с уже долларизованными результатами других бизнес-функций и программ. Например, большинство просто сообщает, что Мэри ушла, что означает, что у нас 1% текучести кадров. Однако такой тип отчетности не учитывает долларовые последствия потери топ-исполнителя (пример: по нашим оценкам, уход Мэри будет стоить нам до 3 миллионов долларов). Надеюсь, все понимают, что долларизация результатов удержания персонала с гораздо большей вероятностью побудит менеджеров уделять больше времени удержанию сотрудников.
Я рекомендую начать расчет затрат на потерю Мэри с использования стандартного множителя заработной платы. Эти множители варьируются от .5X до 3X. Я включаю в свои расчеты гораздо больше факторов затрат. Я считаю, что лучше всего подходит калькулятор 3X. Итак, учитывая, что зарплата Мэри составляла $400 000. Увеличение ее зарплаты в три раза означает, что уход Мэри будет стоить нам не менее 1,2 миллиона долларов потерянного дохода в следующем году. Однако могут быть и дополнительные расходы, связанные с текучестью кадров, которые следует добавить, а затем перевести в доллары.
Начнем с вероятного снижения эффективности продаж, основанного на предположении о нашем слабом процессе найма. Когда мы будем нанимать замену Мэри Х, нам, скорее всего, придется "довольствоваться" кандидатом второго уровня со средними показателями. Мы знаем, что разница в результатах работы лучших продавцов может быть от 4 до 10 раз выше. Поэтому, используя более высокую цифру, мы можем ожидать, что наш вновь нанятый средний продавец продаст в 10 раз меньше, чем продала Мэри Х. Поскольку Мэри продала товаров на сумму около 3 миллионов долларов, это означает, что новый сотрудник в первый год работы, скорее всего, продаст товаров только на 300 000 долларов. Эта поразительная разница в производительности означает, что, согласившись на среднего по производительности нового сотрудника, мы потеряем гораздо больше, что означает $2,7 млн упущенной выручки в следующем году ($3 млн продаж Мэри минус $300 000 продаж нового сотрудника = $2,7 млн упущенных продаж).
Вы также можете включить реальные затраты, вызванные потерей производительности команды. Позиция оставалась вакантной каждый день, и стоимость многих часов времени менеджера, потраченных на подбор и удержание персонала.
Наконец, вы можете также включить потерянную стоимость из-за многих положительных последствий для команды и людей (таких как командная работа, обмен передовым опытом, повышение вовлеченности, улучшение привлечения кандидатов и развитие лидерских качеств), которые больше не будут обеспечены. Заменивший ее продавец, будучи новичком, скорее всего, не добавит ничего ценного в этих областях "мягких навыков".
Так что возьмите первоначальный расчет потерь в виде множителя заработной платы и добавьте стоимость, потерянную в каждой из этих других областей в связи с уходом Мэри. Эти расширенные оценки потерь могут увеличить общую стоимость потери Мэри Х до 3 миллионов долларов. А поскольку годовой эффект от удержания почти всегда исчисляется миллионами долларов, все участники процесса должны автоматически понять, что удержание приносит большую стратегическую пользу.
Неправильный недостаток №2 - Вместо официальной программы удержания существуют лишь разовые усилия
Еще один критический фактор успеха заключается в том, что сама программа удержания должна быть постоянной и официально поддерживаться годовым бюджетом. К сожалению, когда я изучаю административную структуру, я обычно нахожу "недостаток, который часто бывает, когда программа удержания проводится на разовой основе.
При отсутствии штатного эксперта-лидера, который на 100% отвечает за результаты программы, еще один распространенный недостаток заключается в том, что программы удержания периодически ликвидируются. Таким образом, функция удержания буквально исчезает на годы, когда текучесть кадров перестает быть серьезной проблемой. К сожалению, отсутствие преемственности часто приводит к потере данных, передового опыта и ключевых сотрудников/руководителей, когда программа периодически закрывается.
Ошибочный недостаток №3 - пагубное предположение о полной лояльности сотрудников
Еще один ключевой "ошибочный недостаток" возникает, когда отдельные менеджеры действуют в предположении, что все хорошие сотрудники автоматически становятся лояльными. Возможно, менеджеров и руководителей привлекает это "предположение Поллианны", потому что у них у обоих большое эго. Опросив своих менеджеров, вы можете выяснить, не купились ли они на это пагубное предположение "все меня любят". Также важно понимать, что, действуя в соответствии с этим "предположением о лояльности", вам будет крайне сложно заставить ваших менеджеров действовать активно, когда возникнут проблемы с удержанием. Еще одним возможным шагом может стать периодическое напоминание отдельным менеджерам о том, какой процент их команды уволился за последний год. Эти данные также могут помочь им устранить имеющееся у них на данный момент, но вредное "предположение о лояльности сотрудников".”
Неправильный недостаток №4 - Процесс удержания не ориентирован на данные и метрики
.
Большую часть низкого воздействия на бизнес, которое обычно оказывает большинство программ удержания, можно объяснить тем, что большинство текущих программ работают в основном на эмоциях, интуиции и устаревшей практике. Вместо этого они должны использовать четвертый критический фактор успеха – максимизировать возможности и результаты, имея на 100% управляемую данными и метриками программу удержания. К сожалению, чтобы перейти к более успешной модели, усилия по удержанию должны превратиться "из искусства в науку.8221 А использование научного подхода означает, что все важные решения должны приниматься с использованием данных. Данные об удержании должны быть доступны, по крайней мере, в этих пяти областях. В том числе, кто вызывает сожаление, стоимость их потери, кто находится в группе риска, вероятные причины текучести кадров и наиболее эффективные инструменты противодействия каждой отдельной причине текучести кадров. Некоторые метрики успеха включают долларовое влияние текучести кадров на доход и процент сотрудников, подверженных риску ухода (известно, что до 95% рисков ухода могут быть предварительно определены), вместо того чтобы использовать одну общую метрику текучести кадров, например, процент всех ушедших сотрудников. Вы также должны включить индивидуальную метрику, охватывающую текучесть новых сотрудников, текучесть сотрудников, о которых приходится сожалеть, и текучесть по разнообразию. Я также рекомендую использовать метрику, показывающую, чем заканчивают ваши сотрудники (на LinkedIn) и текучесть по производительности (процент ушедших сотрудников, оцененных как лучшие исполнители).
Ошибочный недостаток №5 - "Достойные сожаления" цели удержания не определены и не приоритетны при построении бизнес-кейса
Одним из критических факторов успеха является расстановка приоритетов, необходимая для того, чтобы вы не тратили усилия по удержанию на малоценных сотрудников, которые вряд ли уйдут. Поэтому вам следует избегать существенного недостатка "относиться ко всем одинаково", который возникает, когда усилия по удержанию целенаправленно относятся ко всем сотрудникам одинаково. Приоритизация должна заменить одинаковое отношение ко всем, потому что некоторых ключевых сотрудников (и любых сотрудников на некоторых ключевых должностях) гораздо дороже заменить. Эти сотрудники, представляющие большую ценность, должны быть помечены как "достойные сожаления "8221 ; это означает, что если мы потеряем их в результате текучести кадров, мы будем глубоко сожалеть об их потере. И, конечно же, среди этого первоначального списка приоритетных "достойных сожаления сотрудников"” Вы должны еще больше расставить приоритеты и использовать свои усилия по удержанию только для тех нескольких достойных сожаления сотрудников, которые с высокой вероятностью уйдут в течение следующих шести месяцев. И, наконец, среди оставшейся группы "достойных сожаления" сотрудников, которые, скорее всего, уйдут, вы должны определить приоритетность тех, у кого есть основные причины текучести кадров, которые обычно можно легко и разумно устранить. Например, вы должны отдать еще более высокий приоритет тем вызывающим сожаление "сотрудникам с риском вылета", чья основная причина текучести кадров является чем-то легко устранимым, например, их рабочий график. Однако, если основной причиной текучести кадров этого сотрудника было то, что его семья в настоящее время активно переезжает из штата. Этот сотрудник был бы менее приоритетным, поскольку вероятность того, что основную причину текучести кадров можно устранить, очень мала. Максимизируйте общее воздействие удержания, определив приоритетные цели удержания, которые должны решаться в первую очередь, с помощью лучшего консультанта по удержанию, большего количества ресурсов и лучших решений и инструментов для удержания.
Что не так в недостатке №6 - Роль и участие менеджера не полностью максимизированы
Критическим фактором успеха здесь является максимальное понимание и приверженность каждого менеджера делу удержания. И в то же время предоставление каждому менеджеру свободы использовать или не использовать решения по удержанию, использовать только те решения по удержанию, которые лучше всего подходят для ситуации в его команде. К сожалению, довольно часто можно встретить стратегии и решения по удержанию, которые навязываются менеджерам. И это отсутствие свободы часто заставляет многих руководителей целенаправленно снижать свою приверженность и вовлеченность в процесс удержания.
Принуждение к использованию требуемого подхода к удержанию может также привести к тому, что отдельные руководители потеряют чувство сопричастности к проблеме удержания, которое они могли бы развить. К сожалению, вовлеченность руководства также будет снижаться, если менеджеры не до конца понимают ту важную роль, которую они могут играть в удержании. Менеджеры должны принять свою роль в каждой важной области удержания, включая создание бизнес-кейса, точное определение того, кто подвержен риску ухода, ключевых причин текучести кадров и того, какое решение или инструмент по удержанию является наиболее подходящим для устранения наиболее сильной индивидуальной причины текучести кадров данного сотрудника.
Как бы то ни было, когда менеджерам не предоставляются необходимые образовательные материалы по удержанию. Многие менеджеры так и не смогут полностью осознать, какое значительное влияние они оказывают на создание или снижение причин текучести кадров. Например, менеджеры могут влиять и влияют на 75% распространенных причин текучести кадров. Поэтому необходим дополнительный процесс выявления и исправления плохих менеджеров. Кроме того, программа удержания должна предпринимать активные действия для увеличения времени, которое большинство менеджеров обычно уделяют удержанию. К сожалению, их временные обязательства обычно довольно низкие, потому что многие менеджеры считают, что сотрудники, занимающиеся удержанием, должны выполнять работу по удержанию. И наконец, если вы не возложите на каждого менеджера полную ответственность за достижение высоких результатов по удержанию, это будет серьезным недостатком. Максимально повысьте их ответственность, измеряя, признавая и вознаграждая менеджеров за отличное удержание и производительность.
Я называю следующие 4 недостатка "Большой четверкой", потому что они входят в число самых мощных решений по удержанию.
Неправильный недостаток №7 -- Сотрудники с высоким риском увольнения не определяются заранее
Большинство усилий по удержанию пытаются удержать каждого сотрудника. Поэтому они предлагают всем обширные услуги по удержанию. Это большая ошибка, потому что не каждый сотрудник имеет высокую вероятность ухода. А некоторые (например, те, кому до пенсии осталось год или два) не имеют риска текучести кадров. Поэтому важным шагом в расстановке приоритетов является определение того, являетесь ли вы "риском ухода"” Начните с определения того, кто из "сотрудников, вызывающих сожаление", имеет высокую вероятность ухода в течение шести месяцев. Некоторые фирмы используют сложные алгоритмы для прогнозирования риска увольнения. Другие же просто разрабатывают неформальный контрольный список факторов риска (щелкните здесь для примера). Этот контрольный список охватывает "индикаторы риска", которые, как показывает практика, являются предвестниками предстоящей текучести кадров на этой работе. Кроме того, менеджеры должны быть проинформированы о важности предварительного выявления тех, кто подвержен риску ухода. Такое раннее предупреждение дает менеджерам достаточно времени, чтобы иметь разумные шансы убедить "сотрудника с риском ухода" остаться. Или достаточно времени, чтобы найти равноценную замену. В последнее время показатели успешности сложных попыток "выявления риска увольнения" улучшились настолько, что точность успешной идентификации достигла 80-95 %.
Ошибочный недостаток №8 -- Фактические причины текучести кадров не были выявлены в ходе выходного интервью
Усилия по удержанию не могут быть очень эффективными без критического фактора успеха - знания точных причин ухода каждого приоритетного объекта удержания. К сожалению, большинство усилий по выявлению причин текучести кадров в отношении уходящих сотрудников основывается на крайне несовершенном стандартном интервью при увольнении. Интервью при увольнении почти всегда дают общие и не оскорбительные ответы. Отчасти потому, что уходящий сотрудник часто не хочет быть полностью честным. Потому что они чувствуют, что им еще может понадобиться положительная рекомендация от руководителя. Другие сознательно смягчают свои ответы на негативные вопросы, потому что не верят, что из-за их самых серьезных жалоб на выходном интервью действительно произойдет что-то значительное. Таким образом, полагаться в значительной степени на выходные интервью для сотрудников, вызывающих сожаление, - серьезная ошибка. Вместо этого я настоятельно рекомендую вам использовать пост-выходное интервью. Этот метод отложенного интервью специально откладывает задавание стандартных вопросов выходного интервью по крайней мере до 3-6 месяцев после увольнения. Даже простая двухнедельная задержка перед проведением интервью после увольнения повысит точность полученных ответов на 40%. Я также рекомендую руководителю использовать стороннего подрядчика для проведения интервью. Поскольку интервью проводит не сотрудник компании, бывший работник с большей вероятностью будет более откровенно рассказывать о факторах, побудивших его уволиться.
Что такое недостаток #9 - Нет доказательств эффективности решений по удержанию
Как только вы точно определили причины текучести кадров для отдельного сотрудника. Критическим фактором успеха является применение только тех решений и действий по удержанию, эффективность которых была доказана данными для устранения каждой отдельной причины текучести кадров. Большинство усилий по удержанию часто не имеют данных или даже процесса для доказательства того, какие из имеющихся решений по удержанию работают чрезвычайно эффективно (например, собеседования с целью удержания). Они также, скорее всего, не знают, какие решения по удержанию обычно не работают (например, бонусы за удержание). И, наконец, я обнаружил, что в более чем 95% случаев "что не так" с функциями удержания” общий список часто применяемых решений по удержанию просто даже близко не совпадает с соответствующими основными причинами текучести кадров, которые были выявлены в данной семье должностей. И когда менеджеры не знают, какие решения имеют доказанный высокий процент успеха. К сожалению, следует понимать, что они переходят к подбору методом проб и ошибок. Или они используют основное запасное решение по удержанию, которое заключается в том, чтобы "дать им больше денег" (даже несмотря на то, что оплата труда занимает 9-е место в списке ключевых факторов удержания). Кстати, наиболее эффективные решения по удержанию никогда не применяются повсеместно, когда каждый получает предложенное решение по удержанию (например, повышение зарплаты). Вместо этого необходим индивидуальный план удержания, учитывающий уникальный набор вероятных причин текучести кадров для каждого сотрудника.
Если вас интересует наиболее эффективное решение по удержанию, которое исторически было самым эффективным, то это стай-интервью. Собеседования на выбывание выявляют и затем укрепляют причины, по которым сотрудник остается работать в данной компании. А для тех, кто хочет иметь возможности для развития, лучшими решениями по удержанию стали ротация работы на неполный рабочий день и/или предоставление сотруднику личного бюджета на развитие. И часто используемые решения по удержанию, хотя они редко работают, включают бонусы за удержание (в отличие от бонуса за завершение проекта). Также следует понимать, что незначительное повышение заработной платы, применяемое повсеместно, также почти никогда не работает.
И последнее, что можно узнать о причинах текучести кадров. Когда вы пытаетесь удержать сотрудника, у которого есть несколько причин для ухода, вам нужно будет настроить свои решения по удержанию таким образом, чтобы для каждой основной причины текучести кадров, которая есть у этого "сотрудника группы риска", было свое эффективное решение.
Что является недостатком #10 - Часто встречаются несколько заметных упущений в программе, включая удержание разнообразия, получение "обратной связи, которая будет работать", и отсутствие собеседований со стайерами./strong>
В настоящее время почти каждая крупная организация тратит миллионы на привлечение разнообразных сотрудников. Однако после того, как они приступают к работе, практически никогда не проводится последующая инициатива по удержанию многообразия, чтобы эти с таким трудом набранные сотрудники не ушли вскоре за дверь. Вторым частым упущением является неспособность показать ваши решения по удержанию целевому сотруднику, чтобы он мог дать вам свой отзыв "это бы сработало". Чтобы убедиться, что предложенных решений будет достаточно, чтобы удержать сотрудника от ухода. Третье распространенное упущение - отсутствие основанной на данных "стратегии блокирования рекрутеров"” которая проактивно использует данные для минимизации доступа рекрутеров к нашим сотрудникам. И, наконец, отсутствие широкого использования периодических собеседований с целью удержания каждого из наших "досадных рисков бегства" является, конечно же, огромной ошибкой. Отчасти потому, что собеседования - это решение по удержанию, которое легче всего внедрить. Но также и потому, что эти интервью "почему вы остаетесь" перед уходом являются самыми дешевыми, простыми в освоении и дают результаты практически сразу, что делает их превосходящими все другие решения для упреждающего удержания.
Окончательные мысли
Каждый должен знать, что важность удержания растет с каждым днем. Во-первых, потому что руководители высшего звена объявили его стратегической проблемой талантов №1. Но его важность также возрастает, потому что ваши сотрудники видят, что каждый день перед ними открываются миллионы возможностей для выбора. У многих сотрудников уже есть рекрутеры, которые активно ищут их каждый день. Важность удержания растет, потому что пандемия идет на спад. В США наблюдается самый высокий уровень текучести кадров за более чем десятилетие. И, наконец, ожидайте, что проблемы удержания персонала скоро взорвутся, потому что “Цунами текучести кадров" уже предсказано, что начнется, как только нынешняя пандемия, наконец, закончится.
- drjohnsullivan.com
Поделиться
