Стремясь опередить конкурентов, компании сегодня создают программы непрерывного обучения для своих сотрудников, но зачастую они менее эффективны, чем могли бы быть. Это происходит потому, что они не вдохновляют на правильный вид обучения: Создание новых знаний (а не просто передача существующих знаний о существующих навыках). Исследования автора показывают, что тех, кто мотивирован на такое обучение, побуждает к нему не страх потерять работу, что часто является мотивацией, а то, что он называет "страстью исследователя".
В статье описывается этот образ мышления и то, как компании могут сформировать его у своих сотрудников.
Кажется, сегодня все в бизнесе говорят о необходимости для всех работников заниматься обучением на протяжении всей жизни в ответ на быстрый темп технологических и стратегических изменений, происходящих вокруг нас. Но я обнаружил, что большинство руководителей и специалистов по управлению талантами, которым поручено заставить своих сотрудников учиться, не задумываются о том, что является движущей силой реального обучения - создание новых знаний, а не просто передача существующих. В результате многие компании упускают возможности мотивировать своих сотрудников к обучению, которое действительно поможет им внедрять инновации и идти в ногу с меняющимися потребностями клиентов.
Сегодня простого участия сотрудников в программах повышения квалификации недостаточно. Эти программы обучения в основном направлены на обмен существующими знаниями - навыками, которые уже существуют. Но в быстро меняющемся мире существующие знания быстро устаревают. Нам необходимо расширить определение "обучения", включив в него создание новых знаний. Нам нужен маркетолог, чтобы экспериментировать с новыми инструментами социальных сетей и аналитики. Нам нужен рабочий на заводе, чтобы найти новое применение "убивающему работу" роботу. Нам нужен IT-техник, чтобы придумать новый способ решения проблем с билетами с помощью искусственного интеллекта.
Эта статья - одна из серии статей на тему "Человеческий императив", тему 13-го Всемирного форума Питера Друкера. С программой конференции можно ознакомиться здесь.
Получение новых знаний таким образом требует значительных и постоянных усилий и риска на рабочем месте, гораздо большего, чем традиционная программа повышения квалификации. Поэтому учащиеся должны быть гораздо более глубоко мотивированы, чтобы заниматься этим. Но я редко слышу, чтобы руководители спрашивали почему их сотрудники хотят заниматься обучением на протяжении всей жизни. Когда на это нажимают, ответ, как правило, сводится к тому, что работники должны заниматься этим, потому что в противном случае они потеряют работу, так как их существующие навыки устареют. Таким образом, мотивация руководителей - это страх - ваш страх потерять работу.
Мы с коллегами из Deloitte Center for the Edge подозревали, что страх не является самым мощным мотиватором для людей к обучению. Мы хотели узнать: Что на самом деле заставляет маркетолога тестировать новые инструменты, рабочего на заводе - играть с роботом, а ИТ-специалиста - возиться с искусственным интеллектом? Опираясь на многолетние исследования мотивации людей на работе, мы провели исследование 1300 американских сотрудников, работающих полный рабочий день на передовых позициях в 15 отраслях и на разных должностных уровнях, чтобы понять, какой механизм работает, когда мы видим экстремальное повышение производительности.
Мы обнаружили, что вместо страха сотрудники, которые обучались и развивались таким образом, проявляли то, что мы назвали страсть исследователя. Эта страсть является очень мощным мотиватором для обучения. (Более подробно я рассказываю об этом в своей новой книге Путешествие за пределы страха.)
Как мы наблюдали у сотрудников, которых мы изучали, страсть исследователя состоит из трех ключевых элементов:
- Исследователи имеют долгосрочную приверженность достижению результатов в конкретной области, которая их волнует - от работы на заводе или финансовых услуг до садоводства или серфинга на большой волне.
- Они испытывают воодушевление перед лицом неожиданных трудностей. Исследователи рассматривают эти трудности как возможность учиться и добиваться еще больших результатов. На самом деле, если они не сталкиваются с достаточным количеством проблем, им становится скучно, и они ищут среду, которая даст им больше.
- Когда исследователи сталкиваются с новыми проблемами, у них сразу же возникает желание искать и общаться с другими людьми, которые могут помочь им быстрее получить лучшие ответы, чтобы они могли увеличить свое влияние.
Наше исследование показало, что люди, испытывающие такие страсти, учатся гораздо быстрее, чем те, кого мотивирует страх.
Но вот в чем проблема для руководителей организаций, стремящихся привить эту страсть своим сотрудникам. То же исследование, которое мы провели, показало, что в США только 14% работников выражают такую форму страсти по отношению к своей работе.
Почему эти цифры так низки? И можно ли их изменить - привить людям эту страсть? Или некоторые люди просто не способны на такую страсть?
Я считаю, что у всех нас есть потенциал для такой формы страсти. Пойдите на детскую площадку и понаблюдайте за детьми 5-6 лет. У них есть все необходимые элементы: любопытство, воображение, креативность, готовность идти на риск и общаться с другими людьми.
Вместо этого я считаю, что причина столь низких показателей среди взрослых заключается в том, что большинство из нас отговаривают от занятий чем-то, что по своей сути является человеческим, чтобы мы могли соответствовать требованиям учреждений, которые хотят, чтобы мы стали винтиками в машине, следуя технологической инструкции до буквы, быстрее и дешевле. Это потому, что работодатели традиционно с подозрением относятся к такой форме страсти. Страстные исследователи задают слишком много вопросов, отклоняются от заданного сценария и слишком часто рискуют.
Возьмем моего знакомого, который работал в отделе закупок крупной автомобильной компании. Будучи человеком, который стремился улучшить сеть поставок компании, она создала и начала тестировать новую форму для оценки надежности поставщика. Ее уволили за то, что она не использовала стандартные формы закупок.
Крупные организации по всему миру руководствуются моделью масштабируемой эффективности, где ключ к успеху - делать все быстрее и дешевле. Проблема в том, что жестко заданные процессы эффективны только в стабильной среде, когда ситуации известны заранее. В быстро меняющемся мире с растущей неопределенностью работники передовой линии обнаруживают, что они тратят гораздо больше времени и усилий, поскольку им приходится отклоняться от жестко заданных процессов, поэтому масштабируемая эффективность становится все более не эффективной.
Но как только мы признаем важность страсти исследователя, мы понимаем, что нам необходимо перейти от масштабируемой эффективности к масштабируемому обучению, где фокус смещается с выполнения рутинных задач на помощь всем вместе учиться быстрее. Для этого нам необходимо перестроить нашу деловую практику и рабочую среду, чтобы культивировать страсть исследователя во всех наших сотрудниках (а не только в исследовательских лабораториях или инновационных центрах).
Для этого начните с определения той части бизнеса, которая сталкивается с серьезными проблемами в работе, и найдите способы помочь сотрудникам начать решать проблемы, которые никогда не решались. Например, компания Quest Diagnostics столкнулась со значительным недовольством клиентов в своем колл-центре. Компания предложила своим сотрудникам колл-центра поработать с ИТ-отделом и найти способы автоматизации многих рутинных задач, которые отнимали у них много времени и внимания. По мере того как высвобождался потенциал сотрудников, им предлагалось сосредоточиться на более сложных вопросах, которые они получали от клиентов, и предложить более творческие подходы, которые могли бы повысить ценность предоставляемых клиентам услуг. В результате удовлетворенность клиентов значительно повысилась, а работники колл-центра стали гораздо более воодушевлены своей способностью повышать ценность - страсть исследователя начала выходить на поверхность.
Культивирование страсти исследователя позволяет вывести инновационное мышление в организации на совершенно новый уровень. Институты, которые таким образом восстановят нашу человечность, высвободят гораздо более мощную форму обучения среди всех работников, что приведет к экспоненциальному расширению возможностей. Но использование этих возможностей требует от нас преодоления страха, поиска и культивирования страсти исследователя, которая ждет своего часа в каждом из нас.
Об авторе
Джон Хейгел III недавно вышел на пенсию из компании Deloitte, где он основал и возглавил Центр "Край", исследовательский центр, расположенный в Кремниевой долине. Давно живущий в Кремниевой долине, он также является навязчивым писателем, опубликовавшим восемь книг, включая свою последнюю - Путешествие за грань страха. Он собирается создать новый центр, который будет предлагать программы, основанные на этой книге.
- Hbr.org
Поделиться
