Многие считают, что обладать эмоциональным интеллектом означает быть "милым". Но это представление затушевывает некоторые фундаментальные преимущества развития ЭИ. Например, простое утверждение о том, что кто-то мил, может опровергнуть тот факт, что он мил только с некоторыми людьми, но не с другими. Или, если вы думаете, что быть милым означает просто быть покладистым, вы можете не воспользоваться возможностями системы EI, чтобы научить вас продуктивному управлению конфликтами. Вы также можете не учесть или не проверить темную сторону вашего собственного EI - способность влиять на кого-то или манипулировать кем-то без учета его интересов. Понимая, как на самом деле работает ЭИ, вы сможете вести мощные, продуктивные беседы, которые укрепят вашу способность влиять и вести за собой во всех отношениях.
За 25 лет, прошедших с момента публикации моей книги Эмоциональный интеллект, одной из самых распространенных ошибок, которые я вижу у людей в отношении этой концепции, является то, что она приравнивается к "приятности".Но это не так, и непонимание этого может привести людей к неприятностям.
Первое, что часто приходит на ум, когда кто-то говорит, что его коллега "милый", - это то, что с ним приятно работать. Но такое отношение может заслонить более тонкие проблемы. Возьмем, к примеру, вопрос о том, с кем человек мил по отношению. Я вспоминаю одного знакомого менеджера, который был обаятельным, вежливым и очень хотел угодить - и клиентам, и своему начальнику. Она была бесспорно мила с ними. Но когда я поговорил с людьми, которые работали на нее, я обнаружил, что она создала токсичное рабочее пространство для своих непосредственных подчиненных. Она была гиперкритичной, отстраненной и резкой. Все эти отношения имеют значение для развития вашего эмоционального интеллекта.
С другой стороны, особенно в некоторых конкурентных бизнес-контекстах, я также вижу, что доброта интерпретируется как то, что человек пытается избежать конфронтации и поэтому легко поддается манипулированию. Зачем вам работать над своим эмоциональным интеллектом, если это означает, что вас будут просто обходить стороной? Или, если вы отвечаете за разработку программ развития для своих сотрудников, зачем вам создавать компанию из "приятных" людей - разве вы не хотите создать компанию из людей "сильных"?
На самом деле, владение каждым из четырех компонентов эмоционального интеллекта позволит вам вступать в конфронтацию, когда это необходимо, и делать это более стратегически и продуктивно. Как я уже писал ранее, эти компоненты следующие: самосознание, самоменеджмент, социальная осведомленность и управление отношениями. (Вы заметите, что ни одно из этих понятий не связано с "никчемностью")
Как эти понятия применимы к конфронтации? Если вы боитесь, что вас обойдут стороной, вы можете быть склонны слишком сильно отклоняться в другую сторону, выплескивая свой гнев на собеседника и усугубляя ситуацию. Если вы действительно избегаете конфликтов, вы можете вообще избежать конфронтации. Эмоциональный интеллект обеспечивает средний путь между этими крайностями. Сильное самосознание и самоменеджмент позволят вам контролировать свои первоначальные импульсы или любую тревогу, которую вы можете испытывать во время разговора. Высокоразвитое чувство эмпатии - это часть социального сознания - позволит вам увидеть ситуацию с точки зрения другого человека, и вы сможете представить ему свои аргументы таким образом, чтобы он почувствовал, что его услышали, или чтобы они отвечали его собственным интересам. А разрешение конфликтов - это важная часть управления отношениями. Вы должны говорить то, что хотите сказать, четко и решительно, так, чтобы другой человек мог вас услышать.
Возьмем, к примеру, основателя и генерального директора одной знакомой мне компании. Он всегда избегал конфликтов; это стало особой проблемой для его компании, потому что он избегал когда-либо говорить своим сотрудникам, что им нужно больше работать. Дело дошло до того, что ему стали звонить другие сотрудники и говорить, что их коллеги настолько халтурят, что не могут справиться со своей работой. Поэтому генеральный директор начал работать с коучем, который помог ему поговорить с отстающими, четко объяснив им, чего он от них ждет - без угроз и обвинений, но и без пассивности. И к его удивлению, беседы прошли гладко, и бывшие лентяи начали выполнять свои обязанности. С тех пор он стал гораздо более настойчивым в общении со своими халтурящими сотрудниками.
Это обычная история - я видел, как многие люди развивали свою способность стратегически управлять конфронтациями таким образом. Это эмоциональный интеллект в его лучшем проявлении, и я не хочу, чтобы люди упускали его преимущества из-за того, что отвергают его как пассивность.
Однако люди, демонстрирующие определенные виды эмоционального интеллекта, могут быть слишком стратегичными в своем подходе. (Этот недостаток затушевывается, если вы считаете, что ЭИ - это просто "приятность"). Это потому, что сильный ЭИ означает, что в какой-то степени вы способны управлять эмоциями окружающих, а также своими собственными. Это может быстро стать проблемой.
Возьмем эмпатию. Существует три различных вида эмпатии, которые находятся в разных частях мозга:
- Когнитивная: Я знаю, как вы думаете.
- Эмоциональная: Я знаю, что вы чувствуете.
- Эмпатичное беспокойство: Я забочусь о вас.
Допустим, вы действительно хороши в первых двух из них, но не в третьем. В одиночку их можно легко использовать для манипулирования людьми. Мы видим это на примере многих добившихся больших успехов начальников в командно-контрольных культурах: они, как правило, являются передовиками, которых продвигают по службе, потому что у них очень высокие личные стандарты совершенства. Они отлично умеют подталкивать людей к достижению краткосрочных целей - они хорошо общаются благодаря своей когнитивной эмпатии и знают, что их слова будут иметь вес для сотрудников благодаря их эмоциональной эмпатии - но из-за отсутствия эмпатии их не волнует, какой ценой это обойдется человеку. Помимо того, что это неправильно с моральной точки зрения, это приводит к эмоциональному истощению и выгоранию людей.
Например, один финансовый директор в системе здравоохранения был зациклен на итоговых показателях организации. Он использовал все, что знал о команде топ-менеджеров, чтобы убедить их увеличить количество пациентов, которых должен принимать каждый врач за определенный период, чтобы повысить прибыль. Его не волновали ни эмоциональные затраты, ни физическая нагрузка на врачей. Однако в конце концов тренер указал ему на то, как сильно он нуждается в усилении эмпатии, ссылаясь на признаки депрессии и тревоги среди медицинского персонала, а также на высокий уровень текучести кадров. Оказалось, что финансовый директор уже умел проявлять эмпатическую заботу о семье и друзьях, но не демонстрировал ее на работе. Под руководством тренера он смог адаптировать этот навык для работы в условиях высокой интенсивности. Он начал прислушиваться к жалобам своего медицинского персонала и совместно с ними определил более гуманный уровень требований.
Лидеры, которые более целенаправленно развивают свой эмоциональный интеллект, будут более восприимчивы не только ко всем аспектам эмпатии, но и ко всем четырем компонентам эмоционального интеллекта во всех отношениях, с которыми они сталкиваются. Вера в то, что эмоциональный интеллект означает просто быть "милым", затушевывает то, что делает эту систему настолько полезной, - и мешает лидерам вести мощные, продуктивные беседы, которые развивают их способность влиять и вести за собой во всех отношениях.
Об авторе
Дэниел Гоулман, наиболее известный своими трудами по эмоциональному интеллекту, является содиректором Консорциума по исследованию эмоционального интеллекта в организациях при Ратгерском университете. Его последняя книга - Building Blocks of Emotional Intelligence, набор из 12 упражнений по каждой из компетенций эмоционального интеллекта, и он предлагает обучение по этим компетенциям через онлайн-платформу обучения, Emotional Intelligence Training Programs. Среди других его книг - "Первобытное лидерство: Unleashing the Power of Emotional Intelligence и Altered Traits: Science Reveals How Meditation Changes Your Mind, Brain, and Body..
- Hbr.org
Поделиться
