Многие организации не смогли "вести разговор", выполняя давние обещания по расширению многообразия и инклюзивности. Отсутствие прогресса подпитывает недовольство и разобщенность. Что же могут сделать организации, чтобы ускорить свои усилия по обеспечению большей инклюзивности и получить соответствующие преимущества, а также обеспечить успех в будущем? Размышляя о том, что изменилось и что не изменилось со времен классической статьи HBR 2002 года "Дорогой белый босс...", авторы предлагают такие области, на которые следует обратить особое внимание, как изменение критериев оценки высокопотенциальных руководителей, основанных на будущих возможностях, а не на прошлых результатах работы; обеспечение прозрачности всех процессов и усиление ответственности лидеров на каждом уровне организации.
Более 18 лет назад мы в соавторстве написали статью в Harvard Business Review под названием "Дорогой белый босс...". Это было вымышленное письмо чернокожего менеджера анонимному белому руководителю. Письмо было основано на наших многолетних исследованиях, интервью и работе с чернокожими лидерами, а также на личном опыте. Мы описали, как проблема неравенства, основанная на расовых, гендерных и других различиях, изнуряет как цветных людей, так и всю организацию в целом.
Перейдем к 2020 году, и мы окажемся в новом глобальном разговоре о расовой справедливости. Неравенство и системный расизм занимают совершенно новое место в корпоративной повестке дня. И, к сожалению, наше письмо по-прежнему актуально, как никогда.
За последние 18 лет мало что изменилось к лучшему. Ответы, которые мы услышали в ответ на повторную публикацию "Дорогого белого босса...", только подтверждают продолжающееся существование и расширяющееся влияние того, что мы называем миазмом - невидимых установок, взглядов и действий, которые создают барьеры для афроамериканцев и других людей, испытывающих трудности на рабочем месте и за его пределами.
Большинство организаций не смогли "вести разговор", выполняя давние обещания по расширению многообразия и инклюзивности. Отсутствие прогресса подпитывает недовольство и разобщенность. В результате мы видим и слышим от черной Америки: "МЫ НЕ В ПОРЯДКЕ". Мы, афроамериканцы. Мы, цветные люди. Мы, женщины. Мы, представители ЛГБТК-сообщества. Мы, глобальные коллеги, и многие другие. Мы не в порядке. И даже если вы не относите себя ни к одной из этих групп, многие ваши клиенты и заказчики, безусловно, относятся к ним, и они не в порядке, как и ваша организация.
В мире, который становится все более сложным, застойное мышление и сохранение остатков вчерашней власти не помогут компаниям ни сегодня, ни в быстро приближающемся будущем. Итак, что могут сделать организации, чтобы ускорить свои усилия по обеспечению большей инклюзивности и получить соответствующие преимущества, а также обеспечить успех в будущем? Размышляя о том, что изменилось и что не изменилось с тех пор, как мы написали "Дорогой белый босс...", мы предлагаем следующие области, на которых следует сосредоточиться, чтобы повысить и ускорить усилия вашей организации по управлению талантами и инклюзивности:
- Укрепляйте доверие, изменив критерии оценки высокопотенциальных руководителей и основываясь на будущих возможностях, а не на прошлых результатах работы.
- Обеспечьте прозрачность всех этих процессов.
- Усильте ответственность лидеров на каждом уровне организации.
Измените методы оценки и выявления высокопотенциальных лидеров
В нынешней обстановке социальных и экономических потрясений компании обычно рассматривают инициативы DEI как своевременные и необходимые меры для исправления давних несправедливостей и предубеждений. Однако недавнее исследование McKinsey показало, что в то время как рабочая сила в нашей стране продолжает становиться более разнообразной на низших и средних уровнях, этот демографический сдвиг не имеет тенденции к изменению, чем выше вы поднимаетесь в организации, включая совет директоров. На этих уровнях женщины и цветные люди систематически отсеиваются, о чем свидетельствует отчет McKinsey и другие исследования.
Так что наша первая рекомендация имеет важное отличие - начинайте оценку талантов на самом верху организации. Это послужит четким сигналом о том, что организация меняет подход к созданию возможностей для непредставленных групп занять роли, для которых они квалифицированы.
Подтверждением этому служит "Прорываясь вперед: становление меньшинств в корпоративной Америке", основополагающая работа Дэвида Томаса и Джона Габарро 1999 года. В ней они заключают: "Даже если меньшинства признаны выдающимися исполнителями с комфортными отношениями с начальством и коллегами, их возможности ускоренного продвижения могут быть затруднены структурой принятия решений и расовым/гендерным составом лиц, принимающих решения".
Слишком долго лидеры организаций говорили правильные вещи, но их действия - их готовность изучить и изменить собственное поведение - были в лучшем случае невнятными, а в худшем - неискренними. Слабая поддержка изменений в области DEI часто приводит к впечатляющим лозунгам и удобным изображениям улыбающихся сотрудников из недопредставленных групп, но реального прогресса практически нет. Более того, цветные сотрудники и другие представители недопредставленных групп признают неглубокие организационные обязательства по многообразию, и они могут глубоко не доверять своему руководству в этих вопросах. Следовательно, любая инициатива DEI должна начинаться с укрепления или создания доверия со стороны организации и руководства.
Компании могут восстановить это доверие, разработав стратегию подготовки разнообразных руководителей. Это начинается с использования объективных и релевантных данных оценки и более широкого поиска талантов на каждом уровне организации. Почему это важно? Прежде всего, потому что это широко распространенная практика, когда люди, которых организации считают "HiPos", получают различные привилегии и доступ к руководителям компании, опыту развития, уникальным ролям и другим возможностям, способным катапультировать их продвижение, потенциал богатства и долгосрочную жизнеспособность. Эти привилегии оказывают значительное влияние на продвижение по карьерной лестнице - как заметили Томас и Габарро около 20 лет назад - и показывают, насколько несовершенна система и как она нуждается в глубоких и немедленных изменениях.
На основе нашего совместного почти 50-летнего опыта проектирования, разработки и проведения оценок руководителей и старших лидеров в сочетании с нашей работой в сфере развития, мы знаем из первых рук, насколько полезны эти инструменты при правильном использовании. Мы считаем, что инструменты оценки имеют решающее значение для выявления новых, разнообразных талантов в организации. Часто кажущееся отсутствие успеха объясняется не тем, что сотрудник плохо справился с работой, а тем, что ему не дали возможности обучиться необходимым навыкам или не провели точную оценку. В таких случаях представители различных групп часто оказываются последними в очереди на получение возможностей для достижения успеха.
Давно укоренившееся мнение, что прошлое поведение является лучшим предсказателем будущего успеха, также особенно сомнительно, учитывая динамику рабочего места 21 века и тот факт, что прошлый опыт может непреднамеренно исключать определенные группы, которые не имели такого же доступа к возможностям, как их коллеги из большинства. Кроме того, во многих случаях организации могут оценивать навыки, которые могут быть мало актуальны в будущем. Поэтому, хотя компании не могут полностью игнорировать прошлые показатели в процессе оценки, им, по крайней мере, следует изучить альтернативные способы прогнозирования будущих показателей, которые не так сильно зависят от прошлого опыта или потенциально необъективных критериев.
Измеряйте то, что наиболее важно для трансформации вашей организации
Примером такого перспективного подхода к управлению талантами мы считаем компанию PepsiCo. В недавней статье на HBR бывший генеральный директор PepsiCo описал важность согласования и оценки талантов с бизнес-стратегией как важнейший компонент программы преобразований, направленной на "защиту будущего" компании. В результате PepsiCo (которая также является клиентом компании Кита, APTMetrics) успешно вышла за рамки использования показателей эффективности для измерения и выявления потенциала, признав, что эти оценки часто являются суждением руководителей и специалистов по управлению персоналом и отражают в первую очередь то, что делает кандидата успешным на его текущей должности, а не то, что станет примером успеха для человека в будущем - как правило, на должностях на два-три уровня выше в организации с соответствующими проблемами и сложностями.
Для того чтобы лучше предсказывать будущее поведение менее предвзятым образом, компаниям необходимо по сути создать это будущее, погрузить в него кандидатов и оценить, как они реагируют на ориентированные на будущее лидерские задачи. Это требует привлечения правильных мыслителей, идейных лидеров и данных для создания виртуальной организации в том виде, в котором она будет существовать через три-пять лет. Хотя эта задача может показаться сложной, большинство организаций уже осуществляют в той или иной форме деятельность по видению или сценарному планированию в рамках каждого стратегического цикла. Консультируясь с профессиональными отраслевыми стратегами, экономистами или другими авторитетными ресурсами, имеющими отношение к отрасли, организации представляют себе наиболее важные факторы, которые необходимо использовать, и определяют стратегические приоритеты бизнеса, культуры и талантов.
В другой недавней статье HBR, "Учиться у будущего", освещаются потенциальные проблемы, связанные с чрезмерной зависимостью от прошлого опыта как основного предсказателя будущего потенциала. В статье утверждается, что бесполезно оглядываться назад в прошлое в поисках подсказок о будущем, особенно в период, когда настоящее и связанные с ним проблемы имеют так мало сходства с прошлым, а ожидаемое будущее все больше превращается в действительно изменчивую, неопределенную, хаотичную и неоднозначную среду (VUCA). Более того, некоторые специалисты могут увидеть основные возражения против такой перспективы оценки, ориентированной на будущее, со стороны тех, кто считает, что женщины и цветные люди могут иметь преимущество в таких обстоятельствах, сформированное годами работы в условиях, похожих на VUCA, в среде, где они не могут быть полностью приняты или к ним не относятся справедливо.
Технологии также будут все чаще позволять организациям создавать контекстуально насыщенные мультимедийные симуляции, которые могут измерять практически безграничный набор атрибутов. При правильном подходе такой подход может способствовать укреплению доверия к кандидатам из разных слоев населения, уменьшая вероятность неосознанной предвзятости оценщиков, на которых могут влиять раса, пол или другие физические проявления различий.
Показать свою работу и привлечь руководителей к ответственности
После того, как ваша организация заложила основу для справедливой, инклюзивной и ориентированной на будущее программы оценки талантов, крайне важно понять и донести информацию о том, как новые инициативы по оценке влияют на итоговый результат организации. Чтобы полностью осознать и эффективно подчеркнуть бизнес-ценность ваших усилий по HiPo, вам необходимо связать решения программы с ценными результатами организации и построить метрики, которые "говорят на языке" заинтересованных сторон и лиц, принимающих решения.
Один из способов достижения этой цели - возложить на старших заинтересованных лиц ответственность за отслеживание данных, чтобы увидеть, где возникают различия. С этой целью организации могут провести аудит текущего состава, процессов отбора и последних тенденций в советах директоров, исполнительных командах и HiPos на всех уровнях управления, чтобы выявить практику, препятствующую объективности, справедливости и подотчетности. Только в этом случае организации смогут проявить смелость, необходимую для осуществления подлинных преобразований. После выявления диспропорций и создания и распространения более согласованного стратегического плана по развитию талантов руководители могут установить цели для внесения изменений и взять на себя обязательство регулярно проводить анализ данных на каждом цикле, чтобы определить, способствуют ли изменения изменению поведения и результатов.
Учитывая высокие ставки любой программы оценки HiPo, заинтересованные стороны организации будут ожидать доказательств, демонстрирующих, что программа отвечает поставленным целям и вносит измеримый вклад в стратегический успех. Следовательно, организации должны быть прозрачными в отношении своих целей. Это означает, что они должны поддерживать прозрачность и объективность во всех практиках управления человеческими ресурсами и талантами - от руководства до передовых сотрудников.
Помимо финансовых показателей, недавнее исследование глобального отраслевого аналитика Джоша Берсина показывает, что когда компании берут на себя обязательства по внедрению разнообразных методов управления талантами, они в 3,8 раза чаще могут обучать людей для повышения эффективности работы, в 3,6 раза чаще могут решать проблемы с производительностью персонала и в 2,9 раза чаще выявлять и формировать успешных лидеров. Хотя перспективная предиктивная аналитика может оказаться важнейшим аспектом создания инклюзивной и вовлеченной рабочей силы, организации также должны быть честными при аудите и оценке собственной организационной культуры и практики. Руководители, в частности, должны стремиться понять и синтезировать перспективы DEI в качестве неотъемлемого аспекта стратегии своей организации. Быстро меняющиеся национальные взгляды на равенство, растущее разнообразие клиентов и покупателей, меняющиеся демографические характеристики рабочей силы и расширение глобального рынка, откровенно говоря, указывают на необходимость нового, более вдумчивого подхода и большей ответственности в вопросах различий.
Наконец, и это, возможно, самое важное, организации сами должны возложить на руководителей ответственность за достижение целей ИЭИ и демонстрацию инклюзивного поведения. Помимо активного руководства инклюзивным поведением, лидеры должны обеспечить, чтобы руководители среднего и высшего звена стремились к расширению своего собственного понимания многообразия и убедиться, что те, кто им подчиняется, также работают в инклюзивной манере. Как и в случае с другими важнейшими инициативами, показатели инклюзивности должны стать важной частью оценки работы каждого сотрудника, а организации должны обеспечить четкое руководство и ожидания, соответствие ценностям и целям компании, неотъемлемые преимущества для компании и каждого сотрудника, а также четко определить последствия несоблюдения требований.
Хотя эти усилия по повышению инклюзивности организации явно необходимы для тех, кто в значительной степени был лишен возможности полноценно участвовать во всех аспектах жизни организации, общая польза от инклюзивности и вовлеченности выходит далеко за рамки людей, которые отличаются от других. Инклюзивность глубоко связана с успехом и жизнеспособностью организации и, как таковая, важна для каждого члена организационного сообщества и всех тех, с кем они взаимодействуют.
В заключение
Для решения неразрывно связанных вопросов многообразия, инклюзивности и предвзятости на рабочем месте - где бы ни находился ваш бизнес в данный момент - требуется сильное, разнообразное руководство и приверженность. Как лидеры, вы должны признать свои собственные предубеждения, понять, как вы влияете на систему, и осознать важность и влияние своих действий.
Для достижения этой цели лидеры должны быть непоколебимо честными, лично и профессионально мужественными. Только так мы сможем воспользоваться моментом и работать над созданием лучшей, более сильной и процветающей рабочей силы, способной ответить на вызовы 21 века. И чтобы мы не вели этот разговор через 18 лет.
Об авторе
Кит А. Кавер - вице-президент по оценке и развитию лидерства компании APTMetrics в Дариене, штат Коннектикут. Он является соавтором книги Leading in Black and White: Working Across the Racial Divide in Corporate America (Jossey-Bass, 2002).
- Hbr.org
Поделиться
