Что делать, если вы не доверяете своей команде

Доверяете ли вы людям в своей команде? Это неудобный вопрос, потому что, будучи хорошими руководителями, мы прилагаем все усилия, чтобы создать благоприятную атмосферу и заслужить доверие людей, которые нам подчиняются. Но что, если вы не доверяете им? Опять же, как хороший руководитель, вы должны быть в состоянии провести открытый и честный разговор с этим непосредственным подчиненным, с большим количеством конструктивной обратной связи, чтобы попытаться заставить его изменить свое поведение, не так ли? Нет, не всегда. Проблема может быть скорее в вас самих.

В ходе нашей работы по коучингу руководителей мы обнаружили некоторые закономерности, когда дело доходит до этой проблемы - и почти всегда эти закономерности больше связаны с собственным восприятием руководителем происходящего, чем с реальным поведением команды. Вот наиболее распространенные триггеры недоверия и то, что вы можете сделать, чтобы решить эти проблемы в своей команде.

Несовпадение сигналов

Одна из причин, по которой вы можете чувствовать себя некомфортно, на уровне интуиции, с одним из ваших сотрудников, - это несовпадение сигналов. Это интуитивное чувство обусловлено различными факторами и тем, как каждый из нас реагирует на них. Например, когда кто-то делает теплые личные откровения, это часто повышает чувство доверия - по крайней мере, у некоторых людей. Существует много, очень много таких показателей; вот список некоторых из наиболее распространенных:

- Личное раскрытие. Теплый обмен личными чувствами и опытом.
- Уязвимость. Готовность делиться ошибками, сомнениями, страхами.
- Преданность. Демонстрация приверженности организации и отдельным людям.
- Инклюзивность. Вовлечение других людей в процесс принятия решений.
- Благодарность. Готовность признавать и хвалить вклад других людей.
- Открытость. Легко изучает новые идеи и новые подходы.
- Близость. Иметь с кем-то много общего, разделять схожий опыт и интересы.

Проблема в том, что показатели, которые важны для одного человека, могут не иметь значения для другого. Если один из ваших непосредственных подчиненных проявляет уязвимость в попытке завоевать ваше доверие, это может сработать, а может заставить вас задуматься, почему у него так много сомнений и страхов. Они пытаются укрепить доверие, но добиваются обратного. В равной степени, проявление всеохватности путем выяснения мнений может рассматриваться одними как укрепление доверия, но для других это является сигналом отсутствия идей или недостатка уверенности.

Становится трудно доверять своей команде, когда посылаемые сигналы не являются теми, которые важны для вас. И, конечно, обратная ситуация - вам будет трудно заставить команду доверять вам, если вы посылаете неправильные сигналы для них.

Пересекающиеся сигналы - это барьер, и как лидер вы можете разрушить этот барьер, научившись формулировать действия членов вашей команды в терминах их намерений, а не вашей интуитивной реакции на их действия. Если вам не очень нравится, когда ваши сотрудники раскрывают свою личную жизнь, сделайте шаг назад и признайте: "Этот человек пытается установить более близкие отношения; это не мой стиль, но я уважаю то, что он пытается сделать".

Еще один способ преодолеть несовпадение сигналов - быть более прозрачным со своей командой. Один новый руководитель объяснил своей команде, что он не делится большим количеством личной информации, поэтому они должны знать, что если они зададут ему личные вопросы, он, скорее всего, просто не станет на них отвечать. Его откровенность помогла команде. Хотя они все еще предпочитают использовать личную информацию для укрепления доверия, по крайней мере, они не интерпретировали его нежелание раскрываться как сигнал о том, что он их недолюбливает.

Несовпадение стилей работы

Несовпадение стилей работы - еще одна причина, по которой вы можете не доверять своей команде. Предположим, что как лидеру вам удобнее работать с деталями - вы делаете выводы на основе деталей, и вам нравится ставить детали под сомнение. Люди с похожим стилем работы будут более близки с вами - им будет легче доверять. Теперь предположим, что кто-то из вашей команды предпочитает концептуально обсуждать с вами доверенный ему проект. Они будут говорить в терминах широких концепций и общих принципов. Вам же нужны детали происходящего. Они пытаются показать, что знают, что делают. Вместо этого они просто раздражают.

При таком несоответствии рефрейминг действий человека с точки зрения добрых намерений не слишком поможет. Опять же, может помочь прозрачность. Объясните свои предпочтения, помогите человеку понять, чего вы хотите и почему. Если они знают, что вам нужны детали, а не обзор (или наоборот), они с большей вероятностью сделают все необходимое, чтобы заслужить ваше доверие.

К сожалению, довольно часто менеджеры усердно работают над тем, чтобы бросить всевозможные намеки на то, что их раздражает, и только потом обнаруживают, что человек беспечно продолжает работать без изменений. Проблема в том, что намеки, кодовые слова и туманные предложения просто не понимаются. Когда вы говорите: "Вы слишком концептуальны в своих презентациях", - они не совсем понимают, что это значит; они могут даже не догадываться, что вы делаете серьезную критику. Даже если они догадаются, они могут не иметь представления о том, что нужно делать по-другому.

Вот решение. Обратная связь должна быть очень конкретной и поведенческой, если вы хотите, чтобы она сработала. Например, вместо того чтобы сказать: "Вы слишком много внимания уделяете общей картине", скажите: "Я хочу, чтобы вы знали ключевые цифры не понаслышке" или "Я не хочу, чтобы вы рассказывали мне только выводы из вашего анализа, я хочу, чтобы вы провели меня по электронной таблице построчно". Вместо того чтобы сказать: "Вам нужно поработать над привлечением заинтересованных сторон", скажите: "Я рекомендую вам слетать в Нью-Йорк и пригласить его на обед".

Критические задачи

Еще одна причина, по которой вы можете не доверять одному из членов вашей команды, заключается в том, что работа действительно важна для вас, вы являетесь экспертом, и вы просто не уверены, что кто-то другой сможет выполнить ее должным образом. Вы знаете, что можете сделать работу быстрее и точнее. Вы можете доверять команде в некоторых аспектах, но не в их способности выполнить работу надлежащим образом.

Другой конец спектра экспертизы - когда работа действительно важна, но у вас нет опыта в этой области, и вы опасаетесь, что не сможете оценить их работу. Их заверений в том, что "все идет по плану" или "не волнуйтесь, такие проблемы всегда случаются", недостаточно для того, чтобы вы поверили в то, что конечный результат будет достаточно хорошим.

Как справиться с томительными сомнениями в том, что ваши сотрудники справятся с работой, не предпринимая тщетных попыток микроконтроля каждого проекта? Главное - четко определить факторы и метрики, которые покажут вам, идет ли проект по плану. Например, достигает ли проект своих основных этапов? Если да, и вы считаете, что эти этапы хорошо спланированы, то вы можете доверить команде продолжать работу. Или, совпадает ли то, что ваша команда говорит вам о проекте, с тем, что говорят вам другие люди в организации? Метрики для отслеживания зависят от проекта.

Есть еще один совет, как научиться верить в то, что ваша команда идет по плану. Поприсутствуйте на одном из собраний команды вашего непосредственного подчиненного. Идет ли двусторонняя дискуссия или команда вашего сотрудника молча слушает лекцию? Хорошее открытое общение - это мощный сигнал о том, что работа, скорее всего, идет по плану; отсутствие общения - это предупреждение о том, что ваше недоверие может быть вполне обоснованным.

Большинство из нас думает о доверии как о черно-белом решении. Мы либо доверяем вам, либо нет. В деловых отношениях доверие редко бывает таким однозначным. Я могу доверять вашим знаниям и опыту в определенной области, но не доверять вашим суждениям о найме или донесении информации до моих заинтересованных сторон. Вместо того чтобы выбирать черное или белое, лучше думать о доверии как о барометре. Доверие растет и падает в зависимости от обстоятельств, поставленной задачи, политической обстановки, вашего чувства безопасности в данном вопросе и характера отношений. Таким образом, вы думаете о том, как повысить доверие, не обязательно доводя его до 100%. Наша естественная тенденция - основывать доверие на интуитивных реакциях, а этого недостаточно, чтобы быть эффективным менеджером. Не то чтобы интуиция не имела значения, но лидерам нужно быть гораздо более аналитичными в том, как они учатся доверять своей команде. Вы не можете избавиться от всех людей, которым вы не полностью доверяете, поэтому вам нужно лучше выявлять и исправлять те вещи, которые стоят на пути доверия.

Об авторе

Доктор Ванда Уоллес - президент и генеральный директор Leadership Forum, Inc. и автор книги Достижение вершины: факторы, влияющие на карьеру и удержание женщин-руководителей старшего поколения. Следите за ней в Twitter @AskWanda.