Что делать, если ваша команда вас подводит

Я работал с генеральным директором, который был расстроен тем, что его команда часто не укладывалась в сроки. Когда я спросил, почему он так считает, он объяснил, что это потому, что они ленивы. Когда я встретился с командой, чтобы спросить, почему они часто опаздывают, они объяснили, что культура организации построена на качестве. Им говорили, что ошибки - это не вариант. Они так боялись ошибиться, что стремились к совершенству, а не к прогрессу.

Генеральный директор думал, что он держит свою команду в подчинении. Однако он не донес до них, что соблюдение сроков так же важно, как и качественная работа.

Многие руководители считают, что подотчетность людей - это ключ к достижению желаемых результатов. Однако в этом есть одна проблема: Например, в организации есть требование, чтобы сотрудники приходили на работу к 8 утра. Сотрудники приходят вовремя, но одни болтают в течение часа, другие сидят за столом и проверяют Facebook, а третьи действительно приступают к работе. Вы можете предположить, что они знают, что быть на работе означает начать работать. Будьте осторожны с предположениями. То, что вам кажется здравым смыслом, не означает, что это так для других.

Конечно, сначала нужно понять, как вы определяете то, чего хотите. Часто это самый сложный шаг. Во многих случаях мы сами не знаем, чего хотим, но считаем, что другие ведут себя легкомысленно или эгоистично, когда не удовлетворяют наши потребности. Я работал с менеджером, который был разочарован тем, как его команда справляется с жалобами клиентов. Когда я спросил, сообщал ли он о том, как бы он хотел их рассматривать, он посмотрел на меня как на сумасшедшего и сказал: "Я не думал, что мне придется объяснять что-то настолько элементарное!". К сожалению, когда вы не сообщаете, чего хотите, не стоит удивляться, что вы этого не получите.

Чтобы понять, чего вы действительно хотите от своего сотрудника, спросите себя, каким должен быть конечный продукт. Как бы вы определили успех? Например, если вам нужно что-то немедленно, избегайте таких терминов, как "как можно скорее" или "как только появится возможность". Вместо этого можно спросить: "Есть ли другие препятствия или конкурирующие приоритеты, которые помешают вам уложиться в 10 утра?"

Поскольку мы склонны сопротивляться тому, что не выбираем, руководителям также необходимо привлекать людей к определению ожиданий. Соберите сотрудников вместе и устройте мозговой штурм, как должен выглядеть идеальный сотрудник: командный игрок, самомотивированный, позитивный и так далее. Получив список, сузьте его до нескольких характеристик и определите их. Будьте конкретны. Например, вы и ваша команда можете определить понятие "позитивный" следующими поведенческими ожиданиями: открыт для новых идей, ориентирован на решение проблем или всегда встречает клиентов с улыбкой. Определите конкретные модели поведения, которые вы хотите видеть.

Помните, что мы можем придавать словам разное значение. Возможно, вы хотите, чтобы сотрудники вели себя честно, но для разных людей это может означать разные вещи. Один сотрудник подразумевает, что он не должен сплетничать или распространять слухи, а другой считает, что это означает выполнение обещаний. Четкое определение ожиданий означает, что все находятся на одной волне.

Наконец, убедитесь, что ваши сотрудники поняли смысл сказанного. Простой вопрос "Вы понимаете?" не гарантирует понимания. Просите ли вы перефразировать, резюмировать или повторить объяснение, полезно услышать, как другой человек отражает услышанное, чтобы убедиться, что вы поняли друг друга. Никто не хочет выглядеть так, будто он не понимает, поэтому, пытаясь сохранить лицо, он улыбается и кивает в знак согласия. Вместо вопроса "Вы понимаете?" попробуйте сказать: "Объясните мне, что вы собираетесь делать?"

Если вы сделали все это, а ваша команда все еще не достигла желаемых результатов, попробуйте предпринять следующие два шага:

1. Объясните, чего вы хотите, а не чего не хотите. Например, ваш коллега может расстраиваться из-за того, что вы недостаточно быстро отвечаете на срочные электронные письма. Вместо того чтобы говорить: "Перестаньте писать по электронной почте о срочных вопросах", попробуйте сказать: "Когда вопрос срочный, я буду очень признателен, если вы позвоните мне или заглянете ко мне на работу".
2. Награждайте позитив и тренируйте негатив: Помните, что люди повторяют поведение, которое привлекает внимание. Если ваши ожидания оправдались, обязательно скажите спасибо или выразите признательность. Если ваши ожидания не оправдались, прежде чем считать, что человек намеренно разочаровал вас, убедитесь, что вы ясно выразили свои желания.

Об авторе

Энн Грейди - признанный во всем мире оратор по таким темам, как управление изменениями, устойчивость, лидерство, коммуникация и эмоциональный интеллект. Она является автором книги Strong Enough: Choosing Courage, Resilience, and Triumph. Следите за ней в Твиттере по адресу @AnneGradyGroup.