Что делает хорошего босса?

Начиная с нелепых выходок Дэвида Брента в "Офисе" и заканчивая жадным Монтгомери Бернсом в "Симпсонах", на телевидении можно найти множество ужасных вымышленных менеджеров. А как насчет реальной жизни?

Данные недавнего исследования компании Kimble об отношении на рабочем месте "Барометр босса" не слишком опровергают эту картину. Очевидно, что более двух третей британских работников считают, что могли бы выполнять свою работу так же хорошо или даже лучше без участия своего начальника.

Впрочем, даже на телевидении иногда можно встретить отзывчивого руководителя например, оптимистичную Лесли Ноуп из "Парков и отдыха". Хорошей новостью является то, что треть сотрудников считают, что их реальный начальник действительно приносит пользу и помогает им добиться успеха в работе.

Итак, какие качества сотрудники ценят в своих руководителях и хотели бы видеть их больше? Как не стать таким начальником, из-за которого хорошие сотрудники уходят на сайты по поиску работы ведь около трех четвертей респондентов заявили, что отношения с начальником являются одним из факторов, определяющих, останутся они работать или уйдут.

Вот некоторые выводы из данных опроса.

1. Сотрудники не хотят, чтобы им указывали, что делать

Три четверти опрошенных заявили, что хотят работать в более коллегиальной и совместной среде. Лишь каждый пятый сказал, что предпочитает работать там, где все решения принимает начальник. Однако только четверть британских работников заявили, что их начальник регулярно советуется с ними при принятии важных решений.

Будучи менеджером в технологической отрасли более 30 лет, я являюсь большим сторонником децентрализованного принятия решений. Часто именно люди на местах лучше всего понимают контекст ситуации.

По мере роста организаций в них может развиваться бюрократия. Узкие места, где люди на местах вынуждены передавать информацию наверх и ждать решения.

Альтернативный подход заключается в использовании технологий для повышения прозрачности. Делитесь информацией и знаниями, необходимыми людям для принятия решений, а затем позвольте им приступить к работе.

2. Сотрудники хотят больше ответственности

Более двух третей работников, 67 процентов, заявили, что хотят брать на себя больше ответственности на работе. Только треть сказала, что не хочет этого.

Повышение ответственности может включать в себя передачу всей работы, вместо того чтобы разбивать ее на мелкие задачи и раздавать их. Это означает позволить сотруднику определить бюджет, уточнить результаты, определить, как выглядит "сделанное", как выглядит "успех", каковы этапы и когда они будут достигнуты.

Даже младшего сотрудника можно попросить определить бюджет для чего-то, над чем он работает при условии, что ему будет оказана помощь, если она понадобится, и он не будет нести ответственность за то, что не может контролировать, например, колебания валютных курсов.

Такой подход позволяет отдельным сотрудникам и командам развивать свои навыки. Кроме того, брать на себя ответственность за что-то гораздо интереснее, чем поручать ряд мелких заданий кому-то, кто смотрит на вас сквозь пальцы.

Если вы несете ответственность за что-то, вы можете похвалить себя за это, когда все идет хорошо. Четверо из десяти участников опроса заявили, что чувствуют, что менеджеры иногда присваивают себе их заслуги. Это тревожная статистика признание успехов и трудолюбия сотрудников является ключевым навыком для мотивации и вовлечения вашей команды.

3. Сотрудники ценят менеджеров, которые тренируют и мотивируют и которые не затягивают

На вопрос о том, какие качества наиболее важны для менеджера, половина респондентов ответила "умение мотивировать". Четверть ответила "способность принимать решения". Следующими двумя вариантами были: умение тренировать 14% и умение делегировать 10%.

Мы уходим от мира, где считается, что начальник должен говорить людям, что делать. Задача босса - обеспечить ясность миссии и устранить препятствия на пути к успеху команды.

Также важно не затягивать. Поощряйте людей приносить вам решения, а не проблемы. А когда они их приносят, я бы посоветовал вам сразу же принять предложенное решение. Если есть какие-то опасения, то пока в месте существует культура, где людей поощряют поднимать вопросы, а не подавляют их, человек будет поднимать их. А если у вас есть сомнения, вы можете спросить, на какой информации основаны решения, чтобы убедиться, что все согласны с этим.

Ожидания от руководителей высоки, и во многих случаях люди не чувствуют, что ими управляют эффективно. Это проблема удержания сотрудников, вовлеченности и культуры на рабочем месте. Если людьми плохо управляют, они вряд ли будут работать на самом высоком уровне".

Но ответы не так уж сложны. Опрос Kimble показывает, что сотрудники не хотят работать на начальников, которые знают все ответы и говорят всем, что делать. Быть хорошим менеджером - это гораздо больше, чем создать и поддерживать отличную команду.

Быть хорошим менеджером начинается с умения слушать и сотрудники в нашем опросе дали несколько четких рекомендаций. Эффективное общение, создание позитивной культуры, передача ответственности и признание успеха.

Как однажды сказал реальный босс Стив Джобс: "Не имеет смысла нанимать умных людей и говорить им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать"."

Об авторе: Марк Робинсон - исполнительный директор компании Kimble Applications, ведущего PSA, способствующего росту самых гибких в мире компаний, предоставляющих услуги.

Марк Робинсон - исполнительный директор компании Kimble Applications, ведущего PSA, способствующего росту самых гибких в мире компаний.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Источник: 
  • Theundercoverrecruiter.com
Перевод: 
  • Дмитрий Л

Поделиться