В своем интервью ABC News в 1974 году автор научной фантастики Артур К. Кларк нарисовал картину того, как компьютеры изменят наш образ жизни к 2001 году. Одно из его необычайно точных предсказаний: "Любой бизнесмен, любой руководитель сможет жить практически в любом месте на Земле и вести свои дела с помощью такого устройства".
Сегодня это предсказание об удаленной работе не только сбылось, но и оказалось более выгодным, чем традиционная офисная модель для некоторых компаний. Консультационная фирма, в которой мы работаем, - одна из таких компаний. С момента своего основания в 1995 году ghSMART была фирмой с полностью удаленной командой. Более 80% нашей работы выполняется группами консультантов и сотрудников, которые работают из своих домашних офисов. Это работает на нас: за последнее десятилетие удовлетворенность клиентов ghSMART составила более 97%, удержания команды - 93%, а ежегодный рост - более 20%. Наш более чем 20-летний путь привел к большому успеху и преподал нам несколько ценных уроков о том, как сделать удаленную работу эффективной:
Нанимайте правильных людей. Наличие удаленных членов команды требует, чтобы мы нанимали людей, способных выполнять технические задачи, работая независимо. В то же время тот факт, что нам не нужно содержать физические офисы, дает нам возможность платить более высокую зарплату, чем другие, и привлекать лучших специалистов. Затрачивая до 42 часов на изучение и собеседование с конкретным кандидатом, мы тщательно следим за тем, чтобы найти и нанять нужных людей. Мы не ограничиваемся собеседованием и отбором хороших кандидатов; мы даем им подробное представление о финансах компании, стратегии, результатах работы отдельных консультантов и последствиях для компенсации, чтобы они могли принять полностью обоснованное решение о том, присоединиться ли к нам. Мы поняли, что и мы, и наши талантливые кандидаты принимают наилучшие решения, когда предоставляем друг другу большой объем хорошей информации.
Сфокусируйтесь на результатах. После того как мы потратили столько усилий на привлечение нужных людей в компанию, имеет смысл освободить их. Первым и самым важным шагом в этом направлении является определение ожиданий. Мы говорим нашим новым сотрудникам, какие именно результаты важны для нас, и вознаграждаем их за достижение и превышение этих результатов. Для этого мы используем оценочный лист, который мы выдаем консультантам и сотрудникам для выполнения их индивидуальных функций. Как команда руководителей, мы стремимся поддерживать последовательность в результатах для каждой роли, чтобы все точно знали, где находится планка и что она не изменится неожиданно. Когда установлены четкие, последовательные результаты, разговоры с руководством превращаются из упражнений по делегированию в сессии по решению проблем. Меньше микроменеджмента ведет к большему выбору, принятию решений, свободе и ответственности на индивидуальном уровне.
Помогайте сотрудникам самим выбирать и отвечать за свои приключения. Определяя нужный уровень и не ограничивая потолок, а также платя за ценность (после превышения результата консультанты получают комиссионные пропорционально выполненной ими дополнительной работе), мы отдаем выбор того, как много работать, в руки консультанта. У членов нашей команды есть возможность, скажем, отвести ребенка на прием к врачу в середине недели, одновременно занимаясь коучингом руководителей с генеральным директором. Каждый консультант волен выбирать тип работы, которую он хочет выполнять, с кем и когда ее выполнять. Мы предоставляем всем членам команды информацию о том, какую работу выполняют и планируют выполнять в ближайшем будущем их коллеги, поэтому они могут выбирать, где они хотят работать.
Помимо работы с клиентами, мы позволяем членам команды инвестировать в другие области и даже предоставляем им ресурсы, когда это необходимо. Например, мы часто объявляем бюджет на инновации и приглашаем подавать заявки на пилотные идеи. В результате члены нашей команды добровольно разрабатывают новые направления практики, проводят передовые исследования в области лидерства и пишут книги. Мы заметили, что члены нашей команды проявляют сильное чувство приверженности взятым на себя обязанностям и не бросают их, когда становится трудно. Они чувствуют себя настоящими собственниками. Наша команда лидеров следит за тем, чтобы этот баланс между выбором и обязательствами, а также ценность владения результатом были уважаемым и известным культурным атрибутом.
Продуманная централизация. Мы фокусируемся на том, чтобы позволить членам нашей команды быть "генеральными директорами" своей профессиональной жизни, но со временем мы поняли, что не каждый аспект выбора добавляет ценность. Например, раньше мы позволяли консультантам самим выбирать поставщиков медицинских услуг и даже обустраивать свой домашний офис по своему усмотрению, но с тех пор мы перешли на корпоративный план и стандартный пакет ИТ для запуска нашей команды. Это облегчает их жизнь, не лишая выбора, который действительно имеет значение. Хотя случаев такой централизации становится все больше, наша команда руководителей поддерживает очень высокую планку для таких решений, потому что слишком большой контроль может подорвать взаимное доверие.
Видение Артура Кларка о новом мире удаленной работы в значительной степени сбылось. В 2014 году в ходе опроса бизнес-лидеров на Глобальном саммите лидеров почти 60% руководителей заявили, что к 2020 году более половины их сотрудников будут работать удаленно. Каждый год мы узнаем все больше о преимуществах удаленной работы, включая повышение производительности труда и способность привлекать работников-миллениалов. Мы на собственном опыте убедились в преимуществах удаленной модели: Наша двухдесятилетняя приверженность индивидуальной свободе и подотчетности помогла нам превратить нашу "удаленность", которую некоторые могут представить как недостаток, в важнейший рычаг нашего успеха. Мы советуем вам экспериментировать с децентрализованными моделями, основанными на результатах, когда вы стремитесь получить максимальную отдачу от своих удаленных команд. Возможно, мы остановились на модели, которая работает только в нашем случае, но мы подозреваем, что она может сработать и для вас.
Об авторе
Рэнди Стрит - управляющий партнер компании ghSMART. Он является соавтором книг Who: The A Method for Hiring и Power Score: Your Formula for Leadership Success. Ранее он был руководителем в компании EzGov и консультантом по стратегии в Bain and Company.
- Hbr.org
Поделиться
