Четыре типа организационной политики

Политика может стать дисфункциональной силой в организациях, но она может быть и полезной. Чтобы научиться умело ориентироваться в организационной политике, менеджеры должны сначала составить карту местности. Для этого необходимо ответить на два вопроса: имеете ли вы дело с политикой на индивидуальном уровне или на уровне предприятия? И во-вторых, имеете ли вы дело с формальными полномочиями и структурами или скрытыми, негласными нормами? В зависимости от ответов на эти два вопроса, мы получаем четыре различных типа политической местности: "сорняки", где правят личное влияние и неформальные сети; "скалы", где власть опирается на индивидуальное взаимодействие и формальные источники власти; "возвышенность", где формальная власть сочетается с организационными системами; и "лес", или неявные нормы организации, скрытые предположения и негласные правила. Влиятельные руководители понимают, как ориентироваться на всех четырех участках.

Первые 100 дней обычно являются медовым месяцем для любого нового генерального директора, который должен заявить о себе и привлечь других к работе. Однако для генерального директора Airbus Кристиана Стрейффа это был лишь краткий период перед его внезапным уходом из европейской авиастроительной компании, входящей в консорциум EADS, наряду с DiamlerChrysler и Aerospatiale-Matra.

Стремление Стрейффа ускорить процесс принятия решений, преодолеть бюрократию и обеспечить быстрое исполнение, обнажило исторические и глубокие разногласия между руководителями консорциума. Поступали сообщения о внутренней вражде в Airbus: внутренняя атмосфера была напряженной; рабочие места распределялись по предпочтениям, а не по коммерческим критериям; а такие ошибки, как недостаточное количество кабелей, были результатом внутренних конфликтов и недоверия. Даже Штрайфф в итоге пришел к выводу, что именно политический характер Airbus не позволил ему стать интегрированной компанией. Короче говоря, он стал непреднамеренной жертвой, попавшей в ловушку того, что Financial Times назвала "витиеватой организационной политикой".

Дисфункциональная политика может потопить организацию, и все же большинство руководителей, которых я обучаю, с отвращением относятся к идее быть ловким организационным политиком. Да, это может быть выгодно. Однако реальность такова, что политика - это нормально. По словам Генри Минцберга из McGill, это просто еще один процесс влияния наряду с нормами, формальными полномочиями и опытом. Поэтому руководителям важно понимать, какие формы она может принимать и как использовать ее для благополучия организации.

Определение политики

Хотя мы были бы наивны, если бы не признали политику как потенциально разрушительную силу, при эффективном использовании она может помочь компании достичь своих стратегических целей и соответствовать своим ценностям, особенно во время организационных изменений.

Так что же это такое? Организационная политика относится к различным видам деятельности, связанным с использованием тактики влияния для улучшения личных или организационных интересов. Исследования показывают, что люди с политическими навыками, как правило, лучше справляются с получением большей личной власти, а также со стрессом и рабочими требованиями, чем их политически наивные коллеги. Они также оказывают большее влияние на результаты деятельности организации.

Однако политическое поведение также может присутствовать, но не быть явным, пока не станет слишком поздно. Например, может возникнуть ситуация, когда менеджеру необходимо оказать сильное давление на команду, чтобы добиться какого-то результата, используя силу своего положения над другими. Также иногда сотрудникам приходится работать за кулисами, создавая коалиции верующих в новое видение, чтобы убедить других. Независимо от ситуации, важно понимать, что первопричиной политической деятельности часто являются дефицит ресурсов (включая нехватку времени), социальное и структурное неравенство, а также индивидуальные личные мотивы.

Руководители могут считать политические шаги грязными и будут стараться дистанцироваться от этой деятельности. Однако им трудно признать, что такая деятельность может быть направлена на благо организации и ее членов. Таким образом, первый шаг к тому, чтобы чувствовать себя комфортно в политике, требует от руководителей наличия надежной карты политического ландшафта и понимания источников политического капитала.

Карта политической местности

Для решения этих проблем нам необходимо составить карту политической местности, которая включает четыре метафорические области: сорняки, скалы, возвышенность и лес. Каждая из них имеет свои правила для умелой навигации.

Навигация по этим областям требует осознания двух важных аспектов. Во-первых, это уровень, на котором происходит политическая активность. Политическая динамика начинается с индивидуального игрока и его политических навыков. Они могут перерасти в поведение на уровне группы. На другом конце этого измерения находится более широкий контекст, где политика действует на организационном уровне.

Вторым измерением политического ландшафта является степень, в которой источник власти является мягким (неформальным) или жестким (формальным). Мягкая власть является неявной и использует влияние, отношения и нормы. Политическая деятельность, основанная на "жесткой", формальной или явной власти, опирается на ролевой авторитет, опыт, директивы и механизмы вознаграждения/контроля.

Эти два измерения власти могут дать нам инструменты для навигации по четырем метафорическим областям.

Травка

В этом квадранте правят личное влияние и неформальные сети. Я называю это "сорняками", потому что это динамика, которая растет естественным образом, без какого-либо обслуживания. Это может быть и хорошо. Например, в одной некоммерческой организации генеральный секретарь серьезно отставал в работе, а иногда вел себя неэтично, что заставило сотрудников беспокоиться о том, что они потеряют поддержку ключевых доноров и правительственных чиновников. В результате неформальная группа регулярно собиралась, чтобы скрыть его неправильное решение ситуаций. Однако проблема стала неустойчивой, и та же самая группа в течение года помогла облегчить его уход, чтобы защитить репутацию организации. Таким образом, развитие неформальной коалиции спасло организацию, а политическая деятельность в данном случае оказалась силой добра.

Но "сорняки", если их не сдерживать, также могут образовать плотный мат, через который не сможет прорасти ничего другого. В таких обстоятельствах неформальные сети могут стать силой, противодействующей легитимной власти и долгосрочным интересам организации. Например, они могут препятствовать законным усилиям по преобразованиям, которые необходимы для того, чтобы поставить организацию на более прочную долгосрочную финансовую основу.

Чтобы справиться с сорняками, вникните в ситуацию настолько, чтобы понять, как действуют неформальные сети. Определите ключевых брокеров, а также пробелы - если вы можете заполнить пробелы - или заключите союз с брокерами, чтобы усилить собственное влияние. И наоборот, если брокеры приносят больше вреда, чем пользы, вы можете попытаться изолировать их, разработав контрпропаганду и укрепив связи с другими сетями.

Скалы

Власть в "скалах" опирается на индивидуальные взаимодействия и формальные (или "твердые") источники власти, такие как титул, роль, опыт или доступ к ресурсам. Она также может включать политический капитал, который возникает благодаря членству или тесным связям с группой с высоким статусом, такой как финансовый комитет, специальная рабочая группа или команда высшего руководства. Я называю это "камнями", потому что камни могут символизировать стабилизирующую основу, которая поддерживает организацию во время кризиса. И наоборот, острые края жесткой власти могут разрушить план.

Рассмотрим рекламное агентство среднего размера, которое внедряло новую стратегию роста. Председатель совета директоров использовал свою формальную власть, чтобы остановить изменения. Он постоянно ставил под сомнение решения, согласованные с командой менеджеров, менял свое мнение от одного совещания к другому, останавливал согласованное выделение ресурсов новым структурам и отстранял людей от работы в группах специального назначения без уведомления. Здесь мы видим формальное использование жесткой власти для удовлетворения собственных интересов в ущерб долгосрочной стоимости фирмы.

Передвигаться по местности здесь нужно, опираясь на формальные источники власти, а не борясь с ними. Лучше всего перенаправить энергию дисфункционального лидера либо с помощью аргументированных доводов, либо апеллируя к его интересам. Например, в случае с рекламной компанией руководители высшего звена использовали аргумент "оставить наследие", чтобы заставить председателя совета директоров увидеть, как он подрывает свои собственные и долгосрочные интересы компании. На самом деле, именно такое политическое поведение и злоупотребление властью вдохновили Макса Вебера, социолога и одного из первых исследователей организационной структуры, на написание классической книги Бюрократия, где он утверждал, что бюрократия является наиболее рациональным и лучшим способом организации и координации современных корпораций. Это заставляет нас занять высокую позицию.

Высокая позиция

Высокая позиция сочетает в себе формальную власть и организационные системы; я использую этот термин для описания правил, структур, политических установок и процедур, которые составляют основу политической деятельности. Преимущества этих правил и процедур в том, что они обеспечивают защиту от прихотей отдельных харизматических или автократических личностей. Таким образом, "высшие силы" обеспечивают направляющие рельсы для скал. Это функциональный политический процесс, использующий структуры систем контроля, стимулов и санкций, которые удерживают организацию в соответствии с требованиями. Однако, как известно многим руководителям, правила и процедуры могут также привести к тому, что компания станет чрезмерно бюрократической, когда правила используются в качестве политического инструмента для борьбы с интересами, не совпадающими с интересами бюрократов, или для предотвращения инноваций и изменений.

Если вы обнаружите, что застряли на возвышенности, возьмите урок у одной компании, которая использовала обратную связь от клиентов, покупателей и конечных пользователей, чтобы выявить трудности и доказать, что существующая структура сдерживает организацию. Поскольку организации, для которых проблема "возвышенности" является проблемой, склонны избегать риска, вы также можете попробовать подчеркнуть, что отказ от изменений может быть даже более рискованным, чем попытка попробовать что-то новое.

Вы также можете утверждать, что необходимо создать отдельную группу или целевую группу для изучения проблемы или преодоления замкнутости. Это создает рабочее пространство за пределами основных структур, норм и привычного распорядка организации, обеспечивая альтернативный источник власти. Такие группы также могут активизировать инновации и перемены.

Например, государственное учреждение испытывало проблемы со сбором доходов, поскольку структуры работали медленно и должны были следовать формализованным шагам, чтобы предотвратить возможное мошенничество. Это означало, что миллионы налоговых поступлений не были собраны в конце года. Высшее руководство решило создать специальную целевую группу вне формальной организационной структуры, чтобы решить эту проблему. После первого года работы они сократили проблему более чем на 50%, а ко второму году достигли 95-процентного уровня возврата. Затем организация изменила свои официальные процессы, чтобы соответствовать этим усовершенствованным методам. Другие известные примеры подобных методов включают изменения в Nissan, пилотные проекты в Asda и открытие компаниями инновационных лабораторий в Пало-Альто для устранения бюрократических барьеров.

Лес

В дополнение к формальным процессам и руководствам в организациях также существуют неявные нормы, скрытые предположения и негласные обычаи - и именно здесь мы попадаем в "лес". Лес может служить укрытием и безопасностью для людей в вашей организации; или же он может быть местом, вызывающим недоумение, где теряются хорошие идеи и необходимые изменения. Таким образом, здесь важно отличать лес от деревьев, поскольку вы можете упустить первое, если сосредоточитесь на симптомах, а не на скрытых барьерах на пути реализации стратегии.

Сильные неявные нормы могут определять, что вообще можно обсуждать. Например, в некоторых организациях проявление эмоций может считаться социально нежелательным, поэтому организация находит способы маргинализировать, игнорировать или переформулировать любые проявляемые эмоции. В других организациях проявление определенных эмоций является обязательным - вспомните улыбающуюся стюардессу.

Некоторые организации заблудились в своем лесу. Они сосредотачиваются на явной проблеме, а не на негласной экосистеме привычек и практик, которые остаются незамеченными. Задача состоит в том, чтобы сделать неявное явным. Задайте глупый вопрос, который выведет на поверхность неявные организационные рутины и модели поведения. Расспросите клиентов, недавно нанятых сотрудников или временных подрядчиков об их наблюдениях и опыте работы компании; свежая пара глаз часто выявляет то, что не видят действующие сотрудники. Получите эталонную информацию из опросов и от экспертов-специалистов. Например, консультируя недавно слившуюся международную телекоммуникационную компанию, мы провели простое упражнение с использованием структуры Culture Web, чтобы помочь каждому из вновь объединившихся подразделений описать свои культурные нормы и нормы других сторон. В результате быстро возникли истины и мифы, которые можно было обсудить и использовать для устранения препятствий в развертывании дистрибьюторской и кабельной сети - ключа к привлечению абонентов и операционному успеху компании.

Понимание политической ситуации может помочь руководителям бороться с дисфункциональной политикой. Но также важно понимать, что каждый ландшафт содержит и положительную динамику. В любом случае, старайтесь понять движущие силы, а не просто оценивать поведение. Руководители проектов, которые смогут избежать скрытых ловушек политической динамики, защитить себя от темной стороны политики и использовать то, что они знают, для поддержки более широких организационных целей, будут легче и более квалифицированно участвовать в позитивном политическом поведении на всех уровнях организации.

Об авторе

Майкл Джарретт - старший ассоциированный профессор по организационному поведению в INSEAD. Ранее Майкл был штатным преподавателем в Крэнфилдской школе менеджмента, преподавал в Лондонской школе бизнеса и консультировал компании по вопросам управления изменениями.