Четыре пути к инновации бизнес-модели

Опираясь на идею о том, что любая бизнес-модель - это, по сути, набор ключевых решений, которые в совокупности определяют, как бизнес получает доход, несет расходы и управляет рисками, авторы рассматривают инновации в модели как изменения в этих решениях: Какой набор продуктов или услуг вы должны предложить? Когда вам следует принимать ключевые решения? Кто является вашими лучшими лицами, принимающими решения? и Почему лица, принимающие ключевые решения, делают свой выбор? В этой статье они представляют схему, которая поможет менеджерам вывести инновации бизнес-моделей на уровень надежной и поддающейся совершенствованию дисциплины. Компании могут использовать эти рамки для того, чтобы сделать свои инновационные процессы более систематическими и открытыми, чтобы изобретение бизнес-модели стало непрерывным, всеохватывающим процессом, а не серией изолированных, внутренне сфокусированных событий.

Идея вкратце

Проблема

Инновация бизнес-модели - это, как правило, разовый процесс, не имеющий никакой основы для изучения возможностей. В результате многие компании упускают недорогие способы радикального повышения прибыльности и производительности.

Решение

Опираясь на идею о том, что бизнес-модель отражает набор решений, авторы рассматривают инновации с точки зрения принятия решений о том, какие продукты или услуги предлагать, когда принимать решения, кто должен их принимать и почему лица, принимающие решения, выбирают именно их.

Пример

Традиционные колл-центры нанимают персонал для оказания услуг по мере необходимости с места работы, неся значительные первоначальные затраты и риски. Компания LiveOps создала новую модель, пересмотрев порядок принятия решений: Она нанимает агентов по мере поступления звонков, направляя звонки внештатным сотрудникам, работающим на дому и сообщившим о своей готовности.

Инновации в бизнес-моделях - замечательная вещь. В самом простом смысле она не требует ни новых технологий, ни создания совершенно новых рынков: Речь идет о доставке существующих продуктов, которые производятся существующими технологиями, на существующие рынки. А так как зачастую речь идет о невидимых для внешнего мира изменениях, это может принести преимущества, которые трудно скопировать.

Трудность заключается в определении того, что на самом деле подразумевает инновация бизнес-модели. Без рамок для выявления возможностей сложно систематически подходить к этому процессу, что объясняет, почему он обычно осуществляется от случая к случаю. В результате многие компании упускают недорогие способы повышения прибыльности и производительности.

На следующих страницах мы представляем схему, которая поможет менеджерам вывести инновации бизнес-моделей на уровень надежной и поддающейся совершенствованию дисциплины. Опираясь на идею о том, что любая бизнес-модель - это, по сути, набор ключевых решений, которые в совокупности определяют, как бизнес получает доход, несет расходы и управляет рисками, мы рассматриваем инновации в модели как изменения в этих решениях: какими будут ваши предложения, когда принимаются решения, кто их принимает и почему. Успешные изменения по этим параметрам улучшают сочетание доходов, затрат и рисков компании.

Какое сочетание продуктов или услуг вы должны предложить?

Неопределенный спрос - это проблема, с которой сталкиваются все компании, и в большинстве случаев это основной источник риска. Один из способов снизить этот риск - внести изменения в ассортимент продукции или услуг вашей компании. В финансовой сфере, если у вас есть два портфеля, предлагающие 20% прибыли, вы выбираете менее рискованный, потому что он создаст большую ценность с течением времени. То же самое верно и в отношении портфелей продуктов.

У компаний, которые хотят пересмотреть свой ассортимент продуктов или услуг, есть, по сути, три варианта:

Узкий фокус.

В октябре 2010 года Bloomberg Businessweek опубликовал статью с сенсационным названием "Чего больше всего боится Amazon". В статье рассказывалось о Quidsi, относительно небольшом интернет-стартапе из Нью-Джерси, соучредителем которого является Марк Лор (наш бывший студент) и который наиболее известен своим главным предприятием - интернет-магазином Diapers.com.

Казалось бы, подгузники - ужасный товар для продажи через интернет. Они громоздкие, их дорого доставлять, и у них низкая маржа, потому что их продают все - от круглосуточных магазинов до Costco. Но у подгузников есть один плюс: Спрос очень предсказуем - рождаемость стабильна, а младенцы постоянно писают и какают в течение длительного периода времени. Кроме того, разнообразие продукции ограничено, поскольку существует всего три или четыре крупных производителя подгузников, и подгузники выпускаются всего нескольких размеров. Учитывая, что каждый вновь приобретенный клиент будет пользоваться продуктом многократно в течение двух и более лет, компания может рассчитывать на стабильный поток доходов с минимальным риском или вообще без него в течение длительного времени.

Сфокусированные бизнес-модели наиболее эффективны, когда они ориентированы на отдельные сегменты рынка с четко дифференцированными потребностями. Поэтому, если ваш бизнес в настоящее время обслуживает несколько сегментов, возможно, лучше разделить его на сфокусированные подразделения, а не пытаться применить одну модель. Компания Amazon, купившая Quidsi и интернет-магазин обуви и одежды Zappos, предоставляет своим фокусированным приобретениям значительную автономию в обслуживании своих сегментов.

Основной недостаток фокусированного бизнеса заключается в том, что он должен полагаться на один продукт, услугу или сегмент клиентов, и он может упустить ключевые потребности клиентов. Люди покупают и хлеб и масло.

Ищите общие черты между продуктами.

Успех Volkswagen во многом обусловлен стратегией, согласно которой его автомобили имеют общие компоненты. Хотя эта стратегия не защищает VW от общих колебаний спроса, она снижает изменчивость спроса на отдельные компоненты, поскольку общие компоненты позволяют VW легко переключать производство на своих заводах с одной модели на другую при изменении спроса на модели автомобилей.

Общие черты - это не только общие компоненты для разных продуктов. Они также могут представлять собой возможности, необходимые для обслуживания различных продуктов, клиентов и сегментов рынка. Следовательно, компании могут добавлять к своему ассортименту продукты или услуги, которые отражают новое применение их возможностей. Например, в конце 1990-х годов компания Amazon расширила сферу деятельности, перейдя от книжной продукции к музыке, видео и играм - для всего этого требовались те же логистические возможности, что и для книжной продукции. Это позволило компании покрыть риск, связанный с неспособностью приобрести достаточную долю в одной из этих категорий, за счет потенциально более высокой доли в другой.

Путь Amazon

Основанная в 1994 году с расчетом на книжный рынок США, компания Amazon с годами переняла многие из стратегий нашей концепции.

1996

Передача риска принятия решения той стороне, которая может лучше всего справиться с последствиями:

Не имея средств, компания заставляет дистрибьюторов и издателей нести медленно движущиеся запасы, вместо того чтобы самой складировать книги.

1997

Интеграция стимулов:

Партнеры не успевают за ростом Amazon и обещаниями быстрой доставки, поэтому компания меняет курс и строит собственные склады.

1998

Поиск общих черт между товарами:

Успех с книгами приводит к экспансии в сферу музыки, видео и игр - туда, где можно применить логистические компетенции компании.

2001

Переложить риск принятия решения на сторону, которая может лучше всего справиться с последствиями:

Amazon размещает веб-сайты Toys "R "Us, Borders и Target и выполняет большинство функций по разработке сайтов, выполнению заказов и обслуживанию клиентов.

2005

Изменение потока доходов:

Стоимость доставки каждого товара отпугивает многих покупателей, поэтому Amazon предлагает Amazon Prime: Клиенты покупают подписку на доставку, а не платят за отдельные отправления. Это также стимулирует импульсные покупки.

Отложить решение:

Приобретение компаний BookSurge (издание книг по требованию) и CreateSpace (самостоятельное издание книг, CD, DVD и видео) позволяет Amazon откладывать принятие решений о публикации до тех пор, пока не станут известны вкусы покупателей.

2006

Применение более информированного лица, принимающего решения:

Amazon берет на себя функцию выполнения заказов ритейлеров от А до Я - логическое продолжение своих сторонних услуг.

Создайте хеджированный портфель:

Amazon расширяет сферу вычислительных услуг, включая хранение данных, службу простой очереди (SQS), облачные вычисления и электронные системы данных.

2008-2010

Узкая фокусировка:

Amazon повышает эффективность за счет приобретения сфокусированных вертикалей: Diapers.com (расходные материалы для детей) и Zappos (обувь). Приобретенные ритейлеры работают независимо, чтобы поддерживать эту эффективность.

Однако общность может нести значительные затраты, если компоненты должны быть разработаны для широкого спектра марок и моделей. Более того, эта стратегия требует, чтобы продукты, использующие общие компоненты, не испытывали одновременных подъемов и спадов спроса.

Создайте хеджированный портфель.

Подобно тому, как финансовые институты пытаются создать портфели инвестиций, которые хеджируют риски друг друга, компании могут выбрать ассортимент продуктов или рынков, чтобы снизить общую рискованность бизнес-модели. Чилийская авиакомпания LAN Airlines использует именно такой подход: В отличие от большинства крупных американских перевозчиков, которые получают менее 5% дохода от грузовых перевозок, LAN использует одни и те же широкофюзеляжные самолеты, летающие по международным маршрутам, для перевозки как пассажиров, так и грузов.

Поскольку почти все путешествия из Америки в Европу осуществляются ночными рейсами, авиакомпании, занимающиеся только пассажирскими перевозками, держат свои самолеты на земле в течение длительного времени. LAN использует время простоя для перевозки грузов: самолет в Сантьяго, забравший груз в Европе, может доставить его в другие города Чили, прежде чем вернуться в Сантьяго для следующего ночного рейса.

Такой подход снижает риски, связанные с решениями LAN о пропускной способности. Авиакомпании принимают такие решения нечасто, заказывая новые самолеты, и их трудно отменить, что делает компании уязвимыми к периодам избыточного или недостаточного использования мощностей, что негативно сказывается на доходах. Хеджирование пассажиров грузами снижает этот риск, поскольку кривые спроса на них редко поднимаются или опускаются одновременно. Более того, перевозка грузов позволяет авиакомпании выгодно летать с меньшим количеством пассажиров, поэтому она может позволить себе обслуживать направления, которые другие авиакомпании избегают.

Очевидно, что этот подход работает в основном для комбинаций продуктов и рынков, в которых колебания спроса отрицательно коррелируют. Например, производитель лыжной одежды может хеджировать продажи в Северной Америке продажами в Южной Америке, где сезоны противоположны. Общий спрос остается достаточно постоянным.

Когда следует принимать ключевые решения?

Зачастую решения приходится принимать до того, как у вас будет достаточно информации, чтобы принять их с уверенностью. Мы определили три стратегии, которые, в зависимости от обстоятельств, могут улучшить бизнес-модель за счет изменения времени принятия решений.

Отложить решение.

Во многих отраслях компании принимают твердые решения о ценах задолго до того, как они действительно что-то продают. Это, конечно, часто подвергает их риску. Например, рискованно назначать цену на места в самолете заранее, потому что спрос на любом конкретном маршруте сильно зависит от экономических и других условий и может меняться в зависимости от времени суток, дня недели или недели месяца.

Американские авиалинии решили эту проблему в 1980-х годах с помощью системы бронирования, известной как SABRE (полуавтоматизированная среда бизнес-исследований), которая позволяет относительно легко быстро изменять цены, учитывая новую информацию. Возможность динамического ценообразования навсегда изменила индустрию авиаперевозок. На любом конкретном рейсе цена, которую пассажиры фактически заплатили за перелет - даже в пределах одного класса мест - может сильно различаться. Недавно Uber, компания, которая подбирает клиентам, нуждающимся в поездке, автомобили для аренды, позаимствовала тот же набор инструментов: В периоды высокого спроса компания применяет "резкое повышение цен", при котором цены на поездки повышаются, снижая спрос и увеличивая предложение.

Котировки цен могут задерживаться на индивидуальном уровне. Компания Caesars Entertainment, специализирующаяся на казино и гостиничном бизнесе, использует сложную базу данных, собранную в рамках программы лояльности Total Rewards. Когда постоянный клиент звонит, чтобы забронировать столик, агент спрашивает его номер Total Rewards, по которому можно получить подробную информацию об игровых привычках клиента (включая средний размер ставки) и, следовательно, о прибыли, которую он, вероятно, принесет казино. В зависимости от того, что видит агент, клиент может услышать что угодно: от "Извините, все наши номера забронированы" до "Вам повезло! Мы можем предложить вам бесплатное проживание в нашем президентском люксе!"

Измените порядок принятия решений.

У некоторых компаний нет возможности изменить временные рамки, в которых они работают, но они могут изменить порядок принятия решений, чтобы отложить инвестиционные обязательства до получения соответствующей информации.

Например, разработка большинства продуктов начинается с предложения решения или технологии для удовлетворения потребностей клиента. Если после первоначальных инвестиций решение оказывается неудачным, то его возвращают на чертежную доску. Однако все больше компаний, включая пионеров открытых инноваций InnoCentive и Hypios, понимают, что если изменить последовательность действий на сначала эффективность, потом инвестиции, то можно переложить большую часть риска, связанного с НИОКР, на других.

Эти компании предлагают клиентам ("искателям") защищенный веб-сайт, на котором можно представить проблемы НИОКР глобальному сообществу квалифицированных инженеров, дизайнеров продуктов и ученых ("решателей"). Компании помогают ищущим определить их проблемы - которые могут варьироваться от химического синтеза конкретной молекулы до разработки внешнего вида и дизайна нового продукта - с достаточной конкретикой, чтобы заинтересовать соответствующую группу квалифицированных специалистов. Искатели предлагают денежное вознаграждение за правильные решения (иногда выбирается несколько решений), а решатели соревнуются в разработке лучших решений и выигрывают вознаграждение.

Подобное изменение последовательности объясняет успех одной компании в индустрии центров обработки вызовов: LiveOps. Традиционные центры делают предварительные инвестиции в помещения и жесткую инфраструктуру (в первую очередь, коммуникации) еще до того, как подпишут контракт с одним клиентом или примут первый звонок. Они также должны решить, сколько агентов нанять, с каким уровнем квалификации и опыта, и обеспечить их обучение. Затем они должны привлечь клиентов, чьи потребности соответствуют собранным ими возможностям. Наконец, они должны разрабатывать ежедневные и еженедельные кадровые планы, чтобы гарантировать, что достаточное количество агентов с нужными навыками будет доступно для обработки звонков.

LiveOps, напротив, нанимает агентов по мере поступления звонков. Агенты работают самостоятельно из дома и сообщают LiveOps, когда они готовы принимать звонки. Они получают зарплату в зависимости от продолжительности разговора и - поскольку звонки автоматически записываются и оцениваются - от их умения удовлетворить потребности звонящих. Интеллектуальное программное обеспечение направляет звонящих к наиболее квалифицированным агентам в зависимости от характера звонка, поэтому возможности и штат постоянно корректируются в режиме реального времени в соответствии с реальным спросом.

У этого подхода есть свои ограничения. Заранее обучить сотрудников по требованию сложно, а поскольку они принимают на себя риск простаивать и не зарабатывать, бизнес-модель зависит от наличия достаточного количества людей, для которых время простоя обходится относительно недорого.

Разделите ключевые решения.

Движение бережливых стартапов захватывает мир корпоративных инноваций и стартапов (см. "Почему бережливый стартап меняет все", HBR, май 2013). В основе этого движения лежит новый подход к предпринимателям, принимающим решения о своем бизнесе. Раньше, начиная новое рискованное предприятие, необходимо было составить подробный бизнес-план, охватывающий все основные элементы бизнес-модели, а затем приступить к его реализации. Все ключевые решения принимались сразу и наперед.

Подход бережливого стартапа разделяет ключевые решения. Предприятие начинается с относительно неточных и ограниченных гипотез о том, где может скрываться возможность. Затем следует несколько этапов сбора информации и "поворотов", в ходе которых бизнес-модель пересматривается, чтобы прийти к окончательной, проверенной версии. Как правило, основатели радикально меняют свои гипотезы по мере развития предприятия.

В мире стартапов такой подход сегодня скорее правило, чем исключение. BBureau, мобильный сервис красоты и здоровья, который родился в нашем классе (один из нас является инвестором и членом совета директоров), является примером тому. Вместо того чтобы заранее брать на себя обязательства по одному целевому рынку и фиксированному портфелю услуг, BBureau провела ряд небольших экспериментов на разных рынках, чтобы определить, какие комбинации клиентов и услуг будут наиболее прибыльными для ее выездной модели доставки, фактически разделив решение о создании предприятия на несколько более мелких.

После многочисленных раундов экспериментов и доработок команда сошлась на бизнес-модели, которая включала предложение оздоровительных услуг (например, массажа) в бутик-отелях и часто повторяющихся косметических услуг (например, маникюр) в офисах. Такие комбинации позволили компании снизить стоимость доставки, обеспечив при этом высокую готовность клиентов платить.

Этот подход зависит от поиска решений, которые можно разделить. В некоторых случаях процесс принятия решения является неделимым. (Вы не можете назначить цену немного сейчас и немного потом). В других случаях его можно разделить только с некоторыми дополнительными затратами, и необходимо провести расчеты риск-возврат.

Кто является лучшими лицами, принимающими решения?

Многие компании обнаруживают, что они могут радикально улучшить процесс принятия решений в цепочке создания стоимости, просто изменив людей, которые принимают решения. Компании могут:

Назначить более информированных лиц, принимающих решения.

Все движение за расширение прав и возможностей сотрудников основано на предоставлении прав принятия решений наиболее информированному человеку или организации. Например, инженеры Google обладают исключительной свободой в принятии решений о том, какие проекты по развитию компании следует реализовывать, поскольку в Google считают, что они лучше осведомлены о технологиях и вкусах, чем руководители компании.

Не всегда в компании работают самые осведомленные люди. Более 25 лет назад компания Walmart передала некоторые права на принятие решений о комплектации полок своих магазинов компании Procter & Gamble, поскольку увидела, что поставщик обладает правильным сочетанием информации и стимулов для обеспечения Walmart товарами за счет оптимизации графиков поставок и производства. Это стало стандартным соглашением с крупными поставщиками компании.

Совсем недавно мы стали свидетелями того, как решения принимаются алгоритмами. Например, в ресторанном бизнесе серверов часто назначают на смены, которые они предпочли бы не работать, и не назначают на те, которые они хотят. Хуже того, наименее продуктивных серверов часто ставят на самые прибыльные смены.

Для решения этой проблемы бостонская сеть ресторанов Not Your Average Joe's использует аналитический инструмент под названием Muse, который был разработан компанией Objective Logistics, стартапом из Кембриджа, штат Массачусетс (в котором один из нас является советником и инвестором). Muse отслеживает работу серверов с течением времени в соответствии с продажами на одного клиента (измеряется размером чека) и удовлетворенностью клиентов (измеряется чаевыми или напрямую). Это позволило сети разработать систему ранжирования на основе производительности, благодаря которой серверы могут сами составлять график работы, выбирая как свои смены, так и столы, которые они обслуживают.

Хотя преимущества принятия решений с использованием более точной информации очевидны, расширение возможностей сотрудников, поставщиков или клиентов и сбор обширных данных часто сопряжены с расходами и трудностями. Для обеспечения бесперебойного потока данных Walmart сделала значительные инвестиции в крупнейшую частную спутниковую сеть в мире, и компании пришлось вести переговоры и координировать сложные новые отношения с торговыми партнерами.

Передайте риск принятия решения той стороне, которая может лучше всего справиться с последствиями.

Ключом к процветанию Amazon в начале ее деятельности была модель дропшиппинга, которая позволила ей предложить более миллиона книг, имея на складе только 2000 или около того самых популярных наименований. В остальных случаях Amazon пересылал заказы оптовикам или издателям, которые затем часто отправляли товары непосредственно покупателям, используя упаковку Amazon.

В этой инновационной модели сеть оптовиков и издателей Amazon самостоятельно управляла своими запасами. Они, а не Amazon, несли риск, связанный с хранением книг, не зная вероятного спроса на них. Но поскольку риск был широко распределен, все могли с относительной легкостью управлять своей частью риска.

Перекладывание риска принятия решения на ту сторону, которая лучше всего способна его нести, часто является привлекательной стратегией, когда ни одно из лиц, принимающих решение, не обладает очевидным превосходством в информации. В первые годы своего существования компания Amazon была слишком мала и стеснена в средствах, чтобы иметь на складе все книги из своего каталога, в то время как крупные оптовики имели все возможности для того, чтобы удовлетворить спрос и предложение со стороны Amazon и тысяч других мелких розничных торговцев. Но чтобы эта стратегия сработала, стимулы лица, принимающего решение о замене, должны совпадать с вашими. Модель Amazon потерпела бы крах, если бы издатели были мотивированы переманить ее клиентов.

Выбирайте лицо, принимающее решение, которое может получить наибольшую выгоду.

Во многих бизнес-моделях ключевые решения принимаются теми, кто имеет меньшую выгоду, чем другие участники цепочки. Например, клиенты компании часто чувствуют, что они получают меньше выгоды, покупая продукцию компании, чем компания. С этой проблемой столкнулась компания Netafim, израильский лидер на рынке технологий капельного орошения.

Капельное орошение - это метод полива, который выбирают мелкие фермеры в жарких странах. Компания Netafim разработала технологию, которая точно регулирует подачу воды в зависимости от содержания влаги в почве, засоленности, удобрений и метеорологических данных. Компания продемонстрировала фермерам, что ее система может повысить урожайность на 300-500%, что делает ее потенциально выгодным вложением средств.

Однако на первых порах технология продавалась с трудом. Мелкие фермеры не хотели связываться со столь сложными технологиями и платить за них. Они не доверяли компании и считали, что, применяя ее подход, они несут большой риск. Компания Netafim решила эту проблему, предложив им бесплатный интегрированный пакет, включающий проектирование и установку системы, все необходимое оборудование и периодическое техническое обслуживание. Окупаемость обеспечивалась за счет доли от повышения урожайности каждого фермера. Таким образом, компания Netafim брала на себя все риски, связанные с принятием решения, а фермеры просто говорили "да" или "нет" в ответ на высокие шансы заработать больше денег без каких-либо отрицательных сторон.

Netafim смогла сделать это, потому что осознала, что больше всех выиграет от внедрения своей технологии. Учитывая ее опыт и доступ к сложным системам прогнозирования, риски для компании были гораздо меньше, чем для отдельных фермеров. Более того, компания могла распределить риски: Если система не сработала на одной ферме, Netafim могла компенсировать ее в другом месте. По мере того как фермеры добивались все больших успехов, молва о них распространялась, Netafim увеличивала свои продажи и получала эффект масштаба.

Нечто подобное происходит и с компаниями по энергосбережению, многие из которых, по сути, берут на себя управление энергопотреблением своих клиентов, внедряя любые необходимые, по их мнению, меры по повышению эффективности и неся все первоначальные расходы. Затем они делят экономию, полученную в результате этих улучшений, с клиентами. Как и Netafim, они легко несут дополнительные риски, поскольку понимают технологию и могут прогнозировать ее эффективность. А поскольку сопротивление внедрению снижается, их доходы растут.

Здесь есть свои плюсы. Компания может смело брать на себя дополнительный риск, только если соответствующая технология очень надежна. Кроме того, могут возникнуть проблемы с поведением: Экономия от энергоэффективного оборудования сократится, если потребители решат, что экономически выгодно оставлять свет включенным дольше.

Почему лица, принимающие ключевые решения, делают свой выбор?

Когда лица, принимающие решения, сотрудничают для создания ценности, они также должны иметь возможность преследовать свои частные цели без ущерба для цепочки создания ценности. Поэтому многие инновационные бизнес-модели появляются благодаря корректировке мотивации лиц, принимающих решения. Это можно сделать тремя способами:

Изменение потока доходов.

Традиционно, когда Министерство обороны США покупало самолеты, оно соглашалось на контракт "время и материалы", по которому поставщики выставляли счет за труд и материалы, потребленные (по принципу "затраты плюс") в ходе каждого технического обслуживания - точно так же, как это делает механик при ремонте автомобиля. К сожалению, такая модель не обеспечивает поставщикам благоприятных для клиентов стимулов; с их точки зрения, чем больше проблем у клиента, тем лучше. Было подсчитано, что на каждый доллар, потраченный правительством на покупку нового самолета, оно тратило еще семь в течение срока службы самолета.

До тех пор, пока Министерство обороны не дало поставщикам повод позаботиться о надежности двигателя. В 2003 году, столкнувшись с необходимостью сократить расходы и повысить эффективность работы, министерство приняло так называемый контракт на основе результатов, который изменил модель доходов для подрядчиков. Им стали платить за то время, в течение которого самолет фактически находился в эксплуатации, причем Министерство обороны установило, например, пороговый уровень готовности в 95%. В результате, чем дольше самолет работал без необходимости вывода из эксплуатации для технического обслуживания или ремонта, тем больше зарабатывал подрядчик.

Когда лица, принимающие решения, сотрудничают для создания стоимости, они также должны иметь возможность преследовать свои личные цели.

Изменение потока доходов для согласования интересов заинтересованных сторон решения лучше всего работает, когда эффективность может быть полностью и однозначно определена. Было бы трудно установить разумные стандарты эффективности и разработать соответствующие метрики, скажем, для нового самолета, использующего передовые технологии и материалы, поскольку неизвестных факторов просто слишком много.

Синхронизируйте временные горизонты.

Традиционно поиск поставщиков опирался на ритуалы конкурентных торгов, которые обеспечивали низкие цены и умеренное, но приемлемое качество. Выбранный поставщик выигрывал бизнес на относительно короткий период времени, после чего процесс торгов повторялся.

Но с ростом зарубежного сорсинга у этой модели появились недостатки. Далекие поставщики урезали контроль качества и надежность материалов. Хуже того, появились разоблачения неправомерной трудовой практики, утечки продукции и подделки товаров. А поскольку большинство сделок по поиску поставщиков были разовыми, недобросовестные поставщики сталкивались с незначительными последствиями - пока, конечно, транснациональные корпорации не ощутили пагубное влияние повторяющихся проблем с производительностью на свои бренды.

Вот и Li & Fung, гонконгская компания, которая изменила мир аутсорсинга, создав новую бизнес-модель, основанную на сочетании гибкости конкурентного поиска поставщиков с уверенностью в долгосрочных отношениях. Она выбирает, проверяет и утверждает поставщиков и распределяет их бизнес между своими клиентами-производителями, а также управляет отношениями каждого клиента с каждым поставщиком - включая производительность, соблюдение требований и создание стимулов для поставщиков инвестировать в персонал, оборудование и материалы. Учитывая потенциал длительных отношений с Li & Fung, поставщики мотивированы на создание долгосрочной ценности для партнеров-производителей.

Но таких компаний, как Li & Fung, очень мало. Если ваша организация занимается поставками в секторах или регионах, где у вас нет возможности воспользоваться услугами надежного посредника, вам придется управлять такими отношениями напрямую, что может быть непросто.

Встройте стимулы.

Компании, не имеющие надежного посредника, могут разработать договорные соглашения и системы управления (например, знаменитую сбалансированную систему показателей), чтобы нацелить независимых агентов на достижение максимального согласованного результата. По сути, именно в этом заключается одна из наиболее перспективных реформ здравоохранения США: В рамках системы пакетных платежей все стороны, участвующие в лечении пациента, соглашаются оценивать работу в соответствии с результатом для пациента (см. статью "Как разработать пакетные платежи, ориентированные на ценность" на сайте hbr.org).

Иногда такие договорные соглашения могут быть настолько сложными, что проще просто интегрировать операции. Quad/Graphics, полиграфическая компания с примерно 25 000 сотрудников и годовым доходом более 4 миллиардов долларов, создала собственную систему здравоохранения, включающую врачей и больницы, снизив при этом расходы на медицинское обслуживание своих сотрудников примерно на 30%. Улучшились и результаты лечения пациентов: Например, уровень родов с кесаревым сечением среди женщин в системе здравоохранения Quad составляет всего 12% по сравнению с 26% по стране.

Достижение полной интеграции не является тривиальным; многие организации справедливо не решаются брать на себя непосредственное выполнение деятельности, которая выходит за рамки их основной компетенции. Поэтому мы склонны рассматривать ее как последнее средство, применяемое только тогда, когда другие подходы не подходят. Используя такую систему, как наша, любой опытный менеджер может найти способы создания лучшей бизнес-модели. Компании также могут использовать эту систему для того, чтобы сделать свои инновационные процессы более систематическими и открытыми, превратив изобретение бизнес-модели в непрерывный, всеохватывающий процесс, а не в серию изолированных, внутренне сфокусированных событий. Когда они это делают, то обнаруживают, что полученные в результате возможности обеспечивают устойчивое конкурентное преимущество.

Об авторе

Каран Гиротра - семейный профессор менеджмента Чарльза Х. Дайсона в Корнелльском технологическом институте и Джонсоновском колледже бизнеса Корнелльского университета, а также соавтор, совместно с Серг