Снова и снова топ-менеджеры попадают в четыре поведенческие ловушки, которые препятствуют организационным изменениям. Эти модели поведения трудно распознать и обратить вспять, поскольку они служат для защиты эго и предотвращения беспокойства, но руководители могут их преодолеть.
Первая - руководители не устанавливают правильные ожидания. Когда они объявляют о крупных изменениях или новых целях, они не формулируют надежные планы и не указывают ответственных лиц. Во-вторых, они отстраняют подчиненных от преследования общих целей, позволяя людям заниматься своими подразделениями. В-третьих, руководители, по сути, вступают в сговор со штатными экспертами и консультантами, соглашаясь на глубоко ошибочный контракт: эксперты соглашаются поставить и внедрить "продукт" (например, новую систему), но не включают в сделку измеримые достижения. В-четвертых, менеджеры выжидают, в то время как сотрудники перегружены подготовкой. Обратившись к своим сотрудникам с просьбой внести необходимые улучшения, они получают ответ: "Да, но сначала мы должны...". Закончите предложение: Обучить наших сотрудников. Создать фокус-группы. Внедрить "Шесть сигм". И так далее.
Лучший способ противостоять ловушкам - проводить небольшие личные эксперименты, которые быстро дают ощутимые результаты, не несут большого риска неудачи и достаточно ограничены, чтобы продемонстрировать четкую связь между процессом и результатом. Например, один металлургический завод решил проблемы качества, выбрав пять областей для улучшения, установив четкие и измеримые цели для каждой из них и возложив ответственность за результаты на руководителей команды. Все пять экспериментов оказались успешными и были распространены на остальную часть завода. Проблемы с качеством ослабли в течение 100 дней и практически исчезли через несколько месяцев.
Идея вкратце
Четыре модели поведения, глубоко укоренившиеся в психике менеджеров, блокируют организационные изменения:
1. Руководители объявляют о смене целей или направлений, не уточняя конкретики, не указывая ответственных и не устанавливая четких сроков.
2. Освобождение подчиненных от преследования общих целей. Руководители позволяют сотрудникам сосредоточиться на узких задачах своих подразделений, в результате чего ответственность за результаты работы всей компании "делегируется" наверх.
3. Сговор со штатными экспертами и консультантами. Руководители позволяют экспертам предлагать решения, не беря на себя ответственность за результаты.
4. Ожидание, пока сотрудники готовятся, готовятся, готовятся. Бесконечная подготовка создает иллюзию прогресса, но в конечном итоге мешает.
Менеджеры могут лучше всего избежать этих ловушек с помощью небольших личных экспериментов, которые минимизируют риск и обеспечивают скорую окупаемость.
Например: Столкнувшись с неприемлемым уровнем несвоевременных поставок, вице-президент по операциям алюминиевой компании организовал и провел "образцовую неделю", в течение которой 100% заказов отгружались вовремя. Это был успех, и компания применила полученные уроки более широко.
За 50 лет моей работы с лидерами бизнеса произошли головокружительные экономические, социальные и экологические изменения. В ответ на это топ-менеджеры и ученые выпустили поток исследований, статей, книг и консалтинговых программ, предлагающих бесчисленные методы адаптации к новым условиям. Странно, но почти все эти усилия упускают из виду четыре основные ловушки поведения, которые препятствуют организационным изменениям, особенно их неуловимому человеческому измерению.
Глубоко укоренившиеся в психике руководителей, эти ловушки чрезвычайно трудно распознать, потому что они почти всегда являются механизмами избегания тревоги. Они служат для защиты эго и предотвращения дискомфорта.
Консультируя компании по вопросам организационных и культурных изменений, я и мои коллеги видели, как сотни клиентов снова и снова попадали в эти ловушки, но мы также нашли несколько способов смягчить их воздействие. Опираясь на этот опыт, я опишу эти ловушки и приведу примеры, показывающие, как руководители могут с ними справиться.
Поведенческая ловушка 1: неспособность установить правильные ожидания
Каждый видел, как топ-менеджеры объявляют о серьезных изменениях или новых целях, не описывая надежные планы по их достижению и не указывая ответственных лиц: Например, "В следующем году мы собираемся сократить использование наличных денег на 40%", или "Мы собираемся значительно сократить количество аварий поездов", или "В течение следующих двух лет мы собираемся сместить акцент со среднего рынка клиентов на верхний." Такие усилия ни к чему не приводят.
Более 35 лет назад в статье "Требовать лучших результатов и получать их" (HBR, ноябрь-декабрь 1974 года) я утверждал, что установление ожиданий, которые на самом деле вызывают максимальную производительность, является самым слабым навыком руководителей. Ничего не изменилось. Во всех организациях, которые я наблюдал, руководители совершают несколько проступков, предъявляя требования к своим сотрудникам (см. боковую панель "Семь смертных грехов постановки требований").
Семь смертных грехов постановки требований
Первая поведенческая ловушка - неспособность установить правильные ожидания - включает следующие проступки:
1. Постановка слишком большого количества целей
2. Отсутствие плана того, как и когда цели будут достигнуты
3. Нежелание добиваться значительных улучшений из опасения, что люди и так перегружены
4. Отсутствие четкой подотчетности одного человека за каждую ключевую цель
5. Негласное "если вы сможете" в конце заявления об ожиданиях
6. Принятие обратных поручений ("Конечно, босс, я могу это сделать, если вы проследите, чтобы...")
7. Постановка целей таким образом, что они могут быть не поддающимися определению или измерению
Вот пример: Крупная компания по добыче и переработке железа получала множество гневных жалоб на качество от своего крупнейшего клиента. Генеральный директор ответил на эти жалобы извинениями и туманными обещаниями, а также объявил строгий выговор генеральному директору виновного предприятия. Генеральный директор, в свою очередь, проводил совещания руководства и общался с сотрудниками по вопросам качества месяц за месяцем, но заметных улучшений не происходило. Он был бы оскорблен предположением, что его ожидания были ошибочными, хотя он никогда не устанавливал конкретных целей или четких планов по их достижению.
Еще одним распространенным нарушением является описание того, что должно быть сделано, а затем, пусть и непреднамеренный, сигнал "если ты, конечно, сможешь это сделать" - например, "Я знаю, что ты потерял несколько человек, Стэн, но ты должен попробовать; нам действительно нужно увеличить продажи на твоей территории."
Такие проблемы особенно коварны, потому что старшим менеджерам часто не хватает понимания собственного поведения. Я отчетливо помню, как всемирно известный глава крупной медиакомпании размахивал своими финансовыми отчетами в воздухе на собраниях руководителей и называл их "непонятным хламом", чем приводил в замешательство своего финансового директора. Когда я спокойно предположил, что он подкрепляет поведение финансового директора, не объясняя четко, какие улучшения он хочет увидеть, он отмахнулся от меня. Его драматизм продолжался, не оказывая никакого влияния на качество отчетов.
Во многих случаях неспособность определить требования сводится к беспокойству. Для того чтобы четко сформулировать требования, необходимо хорошо подумать, и это гораздо сложнее, чем делать общие заявления типа: "Нам нужно ускорить платежи, поэтому уберите свои...". Менеджеры могут беспокоиться, что если они поставят конкретные цели, которых не смогут достичь их сотрудники, то они тоже будут выглядеть неудачниками. Они могут бояться, что те, с кем они работают и играют в гольф, будут восприниматься как неразумные людоеды. Или они могут втайне опасаться какого-то скрытого бунта, когда сотрудники вроде бы подчиняются, но подрывают инициативы из-за невнимательности, сосредоточенности на конкурирующих проектах, неполноценной коммуникации и т.п.
.
Об авторе
Роберт Х. Шаффер (rschaffer@schafferresults.com) является основателем компании Schaffer Consulting в Стэмфорде, штат Коннектикут. Он также является соавтором книги Rapid Results! How 100-Day Projects Build the Capacity for Large-Scale Change (Jossey-Bass, 2005).
- Hbr.org
Поделиться
