Недавно я опубликовал список из 12 вещей, в которые верят хорошие начальники. Теперь я продолжаю, углубляясь в каждую из них. Этот пост посвящен второму убеждению: "Мой успех - и успех моих людей - во многом зависит от того, насколько я владею очевидными и обыденными вещами, а не от волшебных, непонятных или прорывных идей или методов".
Один из моих любимых руководителей всех времен - А.Г. Лафли, который недавно покинул свой пост после десятилетнего руководства компанией Procter & Gamble. Меня многое восхищает в А.Г. Его скромность и умение слушать - и я имею в виду настоящее слушание, а не просто притворство - произвели на меня впечатление, когда я впервые встретил его в 2000 году, а когда я снова разговаривал с ним в прошлом году, он показался мне неизменным, даже после всех тех похвал, которые он получил.
Но, пожалуй, больше всего меня восхищает в А.Г. то, что, в отличие от многих других руководителей компаний (а также гуру менеджмента и авторов), он ни на секунду не делает вид, что открыл новый способ управления или что его успех стал результатом каких-то таинственных и сложных методов. Одна из его коронных фраз - "Будь проще, чем на улице Сезам", и он действительно проводил много времени, напоминая людям простые истины, такие как "потребитель - босс". Он часто призывал своих менеджеров сосредоточиться на том, что происходит в "два момента истины": когда покупатель сталкивается с продуктом P&G в розничной торговле и когда он действительно использует этот продукт. Придерживаясь таких старых и простых тем, А.Г. вернул P&G из темного периода, в котором она находилась, когда он возглавил компанию в 2000 году. Нормы и пример, которые он установил, а также люди, которых он воспитал, до сих пор позволяют P&G быть великой компанией.
Крики о необходимости заново изобрести менеджмент и заявления о том, что мы должны отказаться от старых моделей, звучат от каждого поколения гуру. Но на самом деле идеи, которые работают, не так уж сложны, а большинство из того, что называется новым, на самом деле является старым вином в бутылках с новой этикеткой. Если вы хотите прочитать отличную книгу на эту тему, обратите внимание на книгу Роберта Экклза и Нитина Нохриа Beyond The Hype. Когда я прочитал ее впервые, я понял, что главная причина того, что каждое поколение считает свои решения новыми, заключается в том, что оно считает свои задачи совершенно новыми. Люди не могут заставить себя поверить, что менеджеры прошлого сталкивались с удивительно похожими проблемами, находили разочарование и удовлетворение в похожих источниках и придумывали похожие решения. Подобно тому, как подростки открывают для себя секс и не могут представить, что основы были такими же у их родителей, менеджеры убеждены, что они сталкиваются с силами и чувствами, которых раньше не видели. И теоретики менеджмента мало что делают, чтобы разубедить их в этом.
Поэтому несколько лет назад, когда мы с Джеффом Пфеффером писали нашу книгу об управлении на основе фактических данных, я написал Стэнфорду Джеймсу Марчу (возможно, самому уважаемому из ныне живущих организационных теоретиков), чтобы попросить его привести примеры действительно прорывных идей. Его ответ: "Большинство претензий на оригинальность свидетельствуют о невежестве, а большинство претензий на волшебство - о высокомерии". Я быстро переработал это в закон Саттона: "Если вы думаете, что у вас есть новая идея, вы ошибаетесь. Скорее всего, она уже у кого-то была. Эта идея тоже не оригинальна; я украл ее у кого-то другого".
Я не отрицаю, что в наши дни боссы работают в другой обстановке - например, компьютерная революция и глобальный характер бизнеса изменили организации, - но основы работы хорошего босса изменились гораздо меньше, чем утверждают люди. Во время написания книги "Хороший начальник, плохой начальник" у меня была возможность сравнить исследования, проведенные в каждом десятилетии с 1940-х по 2000-е годы, и они дали очень похожие советы. Даже изучая людей доиндустриальной эпохи, антропологи пришли к выводу, что лучшие лидеры были компетентными, заботливыми и доброжелательными, а лидеры, которые не справлялись ни с одной из этих областей, подвергали своих людей риску и с трудом получали или сохраняли руководящие должности. Исследования современного рабочего места также приводят меня к выводу, что лучшие начальники устанавливают здоровый баланс между повышением эффективности работы и защитой достоинства и благополучия своих сотрудников. Я использую другой язык, но мне кажется, что понятие "достойный начальник" не сильно изменилось за тысячи лет.
К сожалению, формулу, похоже, легче сформулировать, чем воплотить в жизнь. Еще один устойчивый вывод, сделанный с течением времени: если вы типичный сотрудник, то ваш непосредственный начальник - самая стрессовая часть вашей работы.
Урок из всего этого заключается в том, что старые, проверенные, простые и очевидные идеи о том, как управлять, могут быть скучными - а некоторые из них могут устаревать время от времени - но они являются вашей лучшей надеждой, если вы хотите быть хорошим начальником.
Но теперь позвольте мне немного усложнить свою мысль, вспомнив собственную реакцию на блокбастер Джима Коллинза "От хорошего к великому" (подробнее читайте здесь). Отличительные черты хорошего менеджмента и лидерства, выявленные Коллинзом, совпадали со многими предыдущими исследованиями, причем многие из них были более тщательными, чем его собственные (и он почти ничего из них не упомянул). Но в его рассказе есть что-то такое захватывающее, и я думаю, что это связано с его собственным чувством открытия. Возможно, как и в случае с подростками, открывающими для себя секс, теоретики менеджмента - и менеджеры - привносят больше страсти в этот опыт, когда сами приходят к основам.
Роберт Саттон - профессор науки управления и инженерии в Стэнфордском университете. Он изучает и пишет об управлении, инновациях и тонкостях организационной жизни. Его последней книгой стал бестселлер "Нью-Йорк Таймс""Правило без засранцев: Building a Civilized Workplace and Surviving One That Isn't.
Об авторе
Роберт Саттон - профессор науки управления и инженерии в Стэнфордской инженерной школе, где он является содиректором Центра работы, технологий и организации, соучредителем Стэнфордской программы технологических венчуров, а также соучредителем и активным членом новой "d.school". Его новая книга, написанная совместно с Хагги Рао, - Scaling Up Excellence: Getting To More Without Settling For Less.
- Hbr.org
Поделиться
