В ходе Кубка Америки прошлой осенью команда Oracle Team USA совершила величайшее возвращение в современной истории спорта. 18 сентября команда шкипера Джимми Спитхилла уступала 8:1 в лучшей серии из 17 гонок. Всего за неделю они одержали восемь побед подряд и победили команду Новой Зеландии со счетом 9:8. Новая Зеландия не стала медленнее, Oracle стала намного быстрее.
В надежде найти какие-то обобщающие уроки из этого впечатляющего поворота, мы потратили время на то, чтобы узнать о том, что произошло на той неделе, от одного из членов команды, шлифовщика Джилберто Нобили. Из услышанного мы вынесли шесть советов, к которым с таким же успехом могут прислушаться руководители наземных предприятий.
Кроссфит вашей компании. Этот Кубок отличался от предыдущих по разным параметрам. Во-первых, чтобы привлечь более широкую аудиторию, он проводился в пределах залива Сан-Франциско. А чтобы усилить впечатления зрителей, была введена модель AC 72 - лодка, которая плывет быстрее, чем дует ветер. И то, и другое предъявляло новые требования к экипажам. На традиционной океанской регате большое количество активности уходит на галсы и прокладку курса, после чего наступает длительный период относительного бездействия. На AC 72 в заливе нет такого понятия, как бездействие. Лодки требуют почти постоянного маневрирования, а команда постоянно находится в движении.
Нобили считает, что режим тренировок CrossFit помог команде подготовиться не только физически, но и психологически: "Ключевым элементом подхода CrossFit является то, что каждый день представляет собой новый вызов. Это приучило нас думать и делать разные вещи вместе каждый день". Именно это умственное упражнение является уроком для бизнеса. Компании склонны создавать жесткий распорядок для выполнения специализированных задач, чтобы добиться производительности, но они платят за это снижением гибкости и устойчивости. Им также необходимо создать "соединительную ткань", которая позволит людям делать умные, спонтанные шаги для создания потребительской ценности в координации с другими людьми.
Быстро учитесь на срывах. На этом Кубке также была представлена инновационная новинка: практика "фойлинга". Парусники всегда плавали через воду; новая скорость, достигнутая AC 72, позволила им подняться над водой. Но управлять фольгированной лодкой - дело не из легких, и действующий чемпион Oracle не видел причин рисковать. Как объяснил Нобили: "Мы проектировали нашу лодку для водоизмещающего плавания. Мы не думали о фольгировании". Новая Зеландия подошла к гонке по-другому. Они спроектировали 33-футовую лодку с фойлингом много лет назад и затем построили свою AC 72 с учетом этих уроков". По мере того, как потери Oracle росли, новая реальность становилась все более очевидной: "Мы не выиграем, если не сможем работать с фойлом; у Новой Зеландии была фора в много месяцев".
К чести Oracle, она быстро отреагировала. Конструкторы переделали саму лодку, изменив форму и расположение фольги и крыльев, перераспределив вес; тем временем команда отрабатывала приемы. Ошеломляющий результат подчеркивает урок для любого бизнеса: Когда в вашем бизнесе происходят перемены, признайте это и немедленно начинайте собственные преобразования.
Поделитесь удачей. Обе команды полагали, что фойл - это техника наветренного плавания. Наветренные ноги по сути прямые (и поэтому не требуют бокового сопротивления со стороны подводных рапир), а угол к ветру (ветер "сзади" лодки) обеспечивает достаточную скорость лодки, чтобы поднять ее из воды. Поэтому первое, чему Oracle решила научиться, - это плавать на фольге против ветра.
Но залив Сан-Франциско - относительно небольшая территория. Oracle не могла плыть против ветра на большое расстояние, чтобы потренироваться. Они бы быстро вышли из залива, и им пришлось бы возвращаться на ветер, чтобы снова попробовать фойл. Экипаж мог бы использовать время плавания против ветра для восстановления. Вместо этого они попробовали фойл против ветра - и обнаружили выигрышную стратегию. Наше исследование данных о гоночных интервалах ясно показывает, что именно фойлинг Oracle против ветра стал причиной их возвращения.
Обобщающим моментом здесь является то, что то, что начиналось как раздражающее ограничение, превратилось в удачу - но только потому, что Oracle подошла к этому с любопытством. Если бы гонка проходила на традиционной океанской трассе, идеальные условия не позволили бы сделать открытие. Точно так же менеджеры сами создают свою удачу, когда смотрят свежим взглядом на условия, с которыми сталкиваются, и отказываются ограничиваться предположениями.
Наберитесь решимости в своих неудачах. Подготовка к гонке поставила перед Oracle ряд проблем. Нобили вспоминает: "Мы сломали рапиру на второй или третий день с первой лодкой. Это остановило нас на месяц". Когда лодка была отремонтирована, они плавали в течение пяти дней, прежде чем разбили ее. В результате "нам пришлось взять на себя обязательства по проектированию второй лодки, не имея достаточного времени на плавание на первой, чтобы понять, что работает, а что нет"
Но команда нашла и положительные стороны. Неудачи, по словам Нобили, "поставили нашу команду в ситуацию, когда мы поняли: нам нужно выстоять". Польза - которая в равной степени применима и в деловой среде - заключалась в том, что у команды выработался образ мышления "грубого и готового", который они могли использовать в дальнейшем. "В итоге это послужило тому, что мы стали немного сильнее духом и изменили свою реакцию на ситуацию отставания."
Сохраняйте фокус на "Как мы могли бы сделать лучше?" В первые дни Кубка, по мере того, как потери Oracle нарастали, было много возможностей для того, чтобы сомневаться и указывать пальцем. Вместо этого Oracle сосредоточилась на единственном, что имело значение: стать быстрее в следующей гонке. Нобили рассказал нам: "После каждой гонки члены экипажа делали все возможное, чтобы предложить идеи о том, как улучшить результаты. Когда кто-то предлагал идею, другие быстро пытались ее реализовать".
Формат гонки не дает возможности проверить идеи, прежде чем их реализовать. Каждый вечер морякам требовался отдых. Ночью техники вносили коррективы в лодку. На следующее утро экипажу предстояло управлять лодкой, довольно сильно отличающейся от той, на которой они гонялись в предыдущий день. Как Oracle могла решить, на какой риск пойти?
Ответ содержится в примере, который вспомнил Нобили: "Когда мы проигрывали 6:1 или 6:0, я начал обсуждать с сидящим передо мной парнем одну идею, и он сказал: "Давай попробуем - хуже не будет". Развивая мысль, которую, по нашему мнению, менеджеры должны принять близко к сердцу, он объяснил: "Если изменение может замедлить ход судна, вы даже не пытаетесь. Но если опытная команда и шкипер согласны с тем, что это может сделать лодку быстрее, вы должны попробовать."
Уважение к данным. Моряки гордятся своей способностью чувствовать, когда их лодка находится в желобе и работает на пике своих возможностей. Но AC 72, как самая "проводная" гоночная лодка из когда-либо построенных, выдает данные, которые иногда опровергают это чутье. Как сказал Нобили: "В AC 72 иногда приходится больше доверять цифрам, чем своим ощущениям - и это работает, только если у вас хорошие цифры и хорошие инструменты".
Конечно, то же самое справедливо и для бизнеса, где руководители часто склонны игнорировать данные, которые не соответствуют тому, что сказал в недавнем разговоре доверенный менеджер или важный клиент. Более точные метрики часто преподносят сюрпризы - например, выявляя лояльных клиентов, которых на самом деле невыгодно обслуживать, и нелояльных, которые приносят прибыль. Но если моряки, стоящие ногами на палубе, могут научиться полагаться на данные, то менеджеры, несомненно, тоже могут - и у какого бы штурвала они ни стояли, они могут выиграть.
Об авторе
Нейт Беннетт - профессор Колледжа бизнеса Робинсона в Университете штата Джорджия. Он является автором книг Your Career Game и Riding Shotgun: The Role of the COO.
- Hbr.org
Поделиться
