Человеческий капитал - это их проблема №1, поэтому руководители компаний должны требовать от HR больше!

- Недавний опрос руководителей компаний и председателей советов директоров по всему миру, проведенный престижной 

Это означает для меня, что мы в HR не сделали достаточно, чтобы устранить неопределенность и отсутствие уверенности, которые приходят с пометкой "проблема". Остальные пять вопросов, включая обслуживание клиентов, операционное совершенство и инновации, требуют хорошо управляемых талантов для достижения успеха.

По моему опыту, для того чтобы человеческий капитал перешел из "списка проблем" в "список решаемых проблем", нам необходимо отказаться от нашей мягкой, давней зависимости от построения отношений и вместо этого начать переход к функции с высоким влиянием на бизнес. HR с высоким уровнем воздействия на бизнес - это когда мы фокусируемся на непосредственном влиянии на корпоративные стратегические цели, такие как доход, инновации и обслуживание клиентов. И да, я признаю, что в прошлом мягкий подход лидеров талантов к построению отношений мог быть нормальным. Однако сейчас для любой стратегической функции просто невозможно постоянно совершенствовать и внедрять инновации без перехода на бизнес-подход к управлению на основе жестких данных. В прошлом руководители были удовлетворены тем, что исторически предоставлял HR, но это было в основном потому, что руководители просто не знали о существовании второго, более делового подхода к управлению талантами.

К сожалению, я не вижу, чтобы HR совершил этот переход до тех пор, пока у нас остаются такие низкие ожидания от руководителей. Поэтому мое предложение заключается в том, что мы должны заставить наших руководителей требовать от HR гораздо большего.

HR - это функция с высоким уровнем воздействия 

Чтобы понять важность талантов для бизнеса, не нужен опрос. Даже Джек Уэлч заявил, что HR должен быть "самым важным отделом компании".

Мы имеем большое влияние по целому ряду причин. Во-первых, это стоимость, поскольку расходы на сотрудников и HR часто являются крупнейшей статьей переменных затрат компании (до 60 процентов всех переменных затрат компании). Во-вторых, функция талантов оказывает еще одно большое влияние, поскольку все идеи и инновации исходят от хорошо управляемых сотрудников. И очевидно, что вы не сможете обеспечить отличное обслуживание клиентов, бесперебойную работу и производство без отличной рабочей силы.

8 шагов для перехода к модели HR с высоким бизнес-воздействием

Как только вы решите перейти к этому подходу с более высоким бизнес-воздействием, следующим шагом будет определение конкретных стратегических областей в HR, которые должны стать более деловыми. Эти области выделены ниже:

Принять ответственность за улучшение результатов управления людьми - Руководители талантливых сотрудников часто жалуются, что они не должны нести ответственность за результаты управления людьми, поскольку многие решения принимаются менеджерами. Я считаю этот аргумент надуманным, поскольку большинство других бизнес-функций, таких как финансы, планирование и ИТ, также разделяют ответственность и решения с многочисленными менеджерами. Важно помнить, что управление талантами разрабатывает и управляет всеми процессами, связанными с талантами, поэтому, на мой взгляд, они являются "владельцами по умолчанию"

Мы также знаем, что отдельные операционные менеджеры обычно отказываются брать на себя ответственность за решения, связанные с талантами, поэтому лидерам талантов приходится брать на себя роль "капитана корабля". Руководители должны потребовать, чтобы лидеры по талантам взяли на себя ответственность за такие критические области, как наем и удержание лучших талантов, повышение производительности и инноваций, развитие и перемещение талантов внутри компании, а также за предоставление вознаграждений таким образом, чтобы они стимулировали производительность сотрудников. Пришло время перестать перекладывать вину и принять ответственность за совершенство управления талантами, даже если мы не имеем полного контроля над этим.

Требуйте перехода к принятию решений на основе данных - Лица, принимающие стратегические решения, должны потребовать, чтобы управление талантами перешло от традиционного "интуитивного" принятия решений к широко принятой деловой практике принятия всех важных решений по управлению людьми на основе данных. Это включает использование данных для определения наиболее эффективных критериев найма, выявления факторов, вызывающих текучесть кадров, а также использование данных для выявления барьеров, снижающих производительность и инновации. Примером принятия решений на основе данных может быть управление эффективностью работы. В этой области довольно часто руководители талантливых сотрудников полагают, что прогрессивная дисциплина в сочетании с дополнительным обучением и консультированием превратит сотрудника с низкими показателями "D" в исполнителя выше среднего. Если бы вы перешли к подходу, основанному на метриках, вы бы начали требовать, чтобы ваш специалист по управлению эффективностью начал отслеживать такие показатели, как сколько времени требуется для улучшения, сколько денег стоит улучшение, и какой процент этих "игроков уровня D" когда-нибудь становится "игроками уровня А".

Еще одна последняя область метрик, которую, как вы должны ожидать, начнут развивать ваши лидеры талантов, это  прогностические метрики. Вместо того чтобы полагаться исключительно на исторические метрики, которые говорят вам о том, что произошло в прошлом году, эти прогностические метрики будут предупреждать вас о проблемах и возможностях, которые могут возникнуть в ближайшем будущем, чтобы у вас было достаточно времени для принятия мер. И добавьте к прогностическим метрикам рекомендуемые вами предписывающие действия, чтобы менеджеры знали, что делать для решения проблем. 

Измерение и повышение производительности труда - Несмотря на то, что измерение и отчетность по производительности труда кажется базовой задачей, немногие команды по управлению талантами на самом деле рассчитывают или сообщают об этом. На самом деле, когда вы спросите профессионалов в области управления талантами, кто отвечает за измерение и повышение продуктивности персонала, как правило, никто не скажет, что это их роль. Наиболее общепринятый показатель эффективности управления талантами известен как "производительность труда", которая определяется средним доходом на одного сотрудника. Два ключевых компонента, необходимых для этого расчета, - доход и количество сотрудников - обычно легко получить из открытых данных или, наоборот, эта метрика уже рассчитана на таких сайтах, как MarketWatch и Hoover's.

Другим более мощным, но более сложным для расчета показателем продуктивности персонала является доход на доллар затраченного труда. Он рассчитывается путем деления общих трудовых затрат на выручку компании. 

Сделайте руководителей ответственными за отличное управление людьми - Менее 40 процентов талантливых руководителей делают отличное управление людьми частью критериев продвижения по службе и формулы бонусов для менеджеров. Но поскольку "все, что вы измеряете и вознаграждаете, делается", лица, принимающие стратегические решения, должны настаивать на том, чтобы показатели и вознаграждения за управление людьми были достаточно большими, чтобы заставить менеджеров изменить свое поведение. Кстати, нанимайте только тех менеджеров, которые являются игроками уровня А. Это связано с тем, что менеджеры уровня В склонны защищать свою безопасность, нанимая сотрудников уровня С которые не будут оспаривать их методы или угрожать их безопасности.

Создавайте конкурентное преимущество - почти каждый продукт, бизнес-подразделение или процесс рассматривает себя как работающий в конкурентной среде. К сожалению, управление талантами слишком часто считает себя свободным от внешней перспективы, в соответствии с которой оно должно проводить конкурентный анализ и внедрять подходы к управлению талантами, обеспечивающие компании внешнее конкурентное преимущество. Согласно новому подходу, управление талантами должно отслеживать результаты работы с талантами и подходы основных конкурентов в области управления талантами, чтобы убедиться, что "то, что мы делаем" в области управления талантами, лучше во всех важных областях, чем "то, что делают они". Узнайте у своих руководителей по управлению талантами, и не удивляйтесь, если обнаружите, что они не проводят сравнительного анализа между нашей компанией и ее конкурентами в области талантов. Аналогичным образом, управление талантами часто не в состоянии собрать достаточно информации конкурентной разведки о практике работы с талантами в компаниях-конкурентах.

Ожидание отчетности о постоянном совершенствовании - каждая бизнес-функция отслеживает свои программы и, соответственно, сообщает о проценте их улучшения каждый квартал и год. К сожалению, управление талантами часто не измеряет и не сообщает о проценте ежегодного улучшения. По крайней мере, лидеры в области управления талантами должны ожидать постоянного улучшения качества найма, производительности труда, текучести кадров, текучести лучших исполнителей, скорости инноваций, а также скорости обучения и работы организации. 

Измерять качество и количество ошибок в программах управления персоналом - Специалисты по талантам обычно сосредоточены на объеме и стоимости, но они регулярно недоизмеряют и недоотчитываются о показателях, которые показывают качество. Вы должны настоять на том, чтобы руководители кадровых служб внедрили хотя бы ограниченную версию "Шести сигм" качества в области найма, удержания, обучения и управления эффективностью. Также требуйте, чтобы они проводили "анализ неудач" каждый раз, когда происходит крупный сбой в программе или процессе управления талантами. По некоторым данным, процент неудач при приеме на работу составляет 46%, поэтому потенциально такой высокий процент ошибок должен быть измерен и учтен. 

Рассчитайте ROI - почти от каждого отдела и программы ожидается положительный ROI. Однако лидеры талантов обычно не предпринимают никаких попыток рассчитать или сообщить об общем ROI функции талантов. А в редких случаях, когда руководители кадровых служб все же пытаются рассчитать ROI, они сосредотачиваются только на затратах, полностью игнорируя другую сторону уравнения, которая охватывает влияние инвестиций в таланты на бизнес. При правильной работе HR должен иметь более высокий ROI, чем финансы, операционная деятельность и даже производство.

Заключительные мысли 

Как только вы начнете переход к HR, управляемому данными, с высоким влиянием на бизнес, вы не должны удивляться, когда обнаружите, что члены вашей собственной команды HR не способны или даже не заинтересованы в переходе к этой модели. Если у вас не хватает смелости освободить их, вам следует, по крайней мере, назначить этих сопротивляющихся на административные должности в HR. Я также предлагаю работать с цепочкой поставок и офисом финансового директора, чтобы лучше понять, как увеличить и количественно оценить влияние HR на бизнес.

llivan-655131"> LinkedIn,  и . 

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1