Чего боятся руководители компаний

Глубоко сидящие страхи - выглядеть нелепо, потерять социальный статус, высказаться и многое, многое другое - одолевают детей в обеденном зале средней школы, взрослых на кушетке психотерапевта и даже, как показало мое исследование, руководителей высшего звена. Хотя мало кто из руководителей говорит о них, глубокие и неконтролируемые личные страхи могут подстегнуть защитное поведение, которое подрывает то, как они и их коллеги разрабатывают и реализуют стратегию компании.

В 2014 году я опросил 116 генеральных директоров и других руководителей, после чего провел углубленное интервью с 27 из них. Из 116 участников опроса 73% были мужчинами, 27% - женщинами, и все, кроме 9%, работали в Европе. Около трети (32%) были генеральными директорами или президентами; 31% - руководителями подразделений и бизнес-единиц; 30% - старшими менеджерами, подчиняющимися руководителям подразделений и бизнес-единиц; 7% работали в инвестиционных компаниях или компаниях, оказывающих профессиональные услуги.

То, что я узнал о страхах руководителей и их влиянии в зале заседаний совета директоров, было показательным, а в некоторых случаях поразительным:

• Самый большой страх - быть уличенным в некомпетентности, также известный как "синдром самозванца". Этот страх снижает их уверенность в себе и подрывает отношения с другими руководителями.
• Другие наиболее распространенные страхи, в порядке убывания, - недостижение результатов, что иногда может заставить их пойти на плохой риск, чтобы компенсировать его; показаться слишком уязвимыми; подвергнуться политическим нападкам со стороны коллег, что вызывает недоверие и чрезмерную осторожность; и показаться глупыми, что ограничивает их способность высказываться или вести честные разговоры.
• Около 60% сказали, что первые три страха влияют на поведение членов их команды руководителей, хотя 95% сказали, что члены команды руководителей имеют очень ограниченное представление о своих собственных страхах. Около двух третей считают, что они обладают "некоторым" самосознанием.
• Пять главных страхов привели к таким дисфункциональным моделям поведения: отсутствие честных разговоров, слишком много политических игр, силосное мышление, отсутствие ответственности и контроля, а также терпимость к плохому поведению.
• Попросив задуматься о последствиях этих дисфункциональных моделей поведения, руководители назвали более 500 последствий. Чаще всего упоминались плохое принятие решений, концентрация на выживании, а не на росте, провоцирование плохого поведения на следующем уровне, а также бездействие, если нет кризиса.

27 руководителей, которых я опросил, откровенно рассказали о своих страхах. Наиболее часто упоминались такие страхи, как потеря репутации, неуспеваемость (даже среди опытных руководителей), смерть, как в буквальном смысле, так и в карьере, и то, как это вдохновляет зацикленность на статусе, молодости и зарабатывании денег. Десять человек подробно говорили о том, как жадность на самом верху порождает жадность (иногда замаскированную под амбиции, что более приемлемо для общества) у руководителей более низкого ранга. Две трети опрошенных заявили, что руководители их компаний не могут говорить друг с другом напрямую и даже иногда лгут.

Многие из их цитат пронзительны и показательны: "Жадность. Она контролирует все". "Если бы кто-то сказал правду, его бы изолировали". "Ты должен выглядеть мужественным". "Знаете что? [Новый генеральный директор] был заморожен страхом. Он не мог мыслить здраво". "Он [генеральный директор] публично унижал их, издевался над ними [руководителями высшего звена]". "Мы конкурентоспособны, поэтому честности меньше". Пять руководителей в возрасте 50 лет (четверо из них миллионеры и все со стабильными семьями) признались, что боятся выхода на пенсию.

Другие исследования показали, что подобные страхи нарушают здоровое функционирование команд руководителей и целых компаний. Известный профессор лидерства INSEAD Манфред Ф.Р. Кетс де Врис в 2014 году написал, что тревога по поводу смерти часто становится причиной трудоголического поведения. Исследуя взрослых людей, профессора Томаш Залескевич, Агата Гасиоровска, Пелин Кесебир, Александра Лущинская и Том Пыщинский предположили, что деньги уменьшают тревогу по поводу смерти. Поэтому жадные трудоголики на самом деле пытаются отгородиться от смерти, а пятидесятилетний руководитель, который боится, что его выгонят на пастбище, может зациклиться на слиянии, которое сулит ему большой куш, даже если это не в интересах компании.

Страх неизбежен, но он не должен отравлять организацию. Я обнаружил семь эффективных подходов к снижению таких страхов:

1. Генеральный директор должен осознавать свои собственные страхи и страхи команды и быть приверженцем построения сильной организации.
2. Организации должны ценить эмоциональный интеллект как ключевой атрибут руководителя. Генеральный директор подразделения одной финансовой компании обладает высоким эмоциональным интеллектом и за последние четыре года, управляя компанией, создал здоровую групповую динамику для обсуждения стратегии подразделения и текущих решений. Выручка и прибыль подразделения выросли.
3. Программы повышения эффективности команды должны поощрять руководителей рассказывать личные истории о ключевых моментах своей жизни. Это дает им возможность понять, что движет поведением их коллег, включая их страхи и мотивацию. Топ-команда одной инженерной компании провела выездное совещание, на котором ее руководители поделились подобным жизненным опытом (хорошим и плохим). После этого они больше доверяли друг другу и принимали гораздо лучшие решения.
4. Руководству следует установить правила общения членов команды друг с другом и определить приемлемые и неприемлемые модели поведения.
5. Генеральные директора должны активно поощрять всех членов команды высказывать свое мнение, не опасаясь последствий. Это способствует честности, дискуссиям и принятию лучших решений.
6. Генеральный директор должен позволять своей команде иногда встречаться без него, чтобы его страхи и влияние не определяли постоянно поведение и решения других.
7. Системы поощрения должны препятствовать корыстному поведению.

Страхи и дисфункциональное поведение всегда будут влиять на людей, от детской площадки до зала заседаний совета директоров. Другие факторы - такие как сроки, конкуренты и экономический спад - также будут оказывать давление на топ-команду компании. Но руководителям и главным специалистам по управлению персоналом необходимо обратить внимание на глубоко укоренившиеся частные страхи, которые могут разрушать динамику команды руководителей и снижать эффективность работы компании.

Об авторе

Роджер Джонс - генеральный директор Vantage Hill Partners, лондонской консалтинговой компании, которая помогает повысить эффективность работы команд руководителей. С ним можно связаться по адресу roger.jones@VantageHillPartners.com.