Стратегия, настаивают ее высокоцерковные богословы, заключается в том, чтобы обойти конкурентов с помощью больших игр, которые приносят долгосрочную "ренту" от устойчивого преимущества. Сомнительно, что это предложение само по себе устойчиво. Стратегия включает в себя гораздо больше и одновременно гораздо меньше.
Писания о конкуренции почти систематически игнорируют важность суеты и энергии. Проповедуя стратегическое планирование, конкурентную стратегию и конкурентные преимущества, они не обращают внимания на удивительно большое количество очень успешных компаний, которые энергично исповедуют другую религию. У этих компаний нет долгосрочных стратегических планов с навязчивым стремлением к соперничеству. Они сосредоточены на деталях работы и на том, чтобы делать все хорошо. Их стилем и стратегией является стремление к успеху. Они действуют быстро, и у них все получается.
Неужели руководители этих компаний живут в управленческом мраке? Не станут ли они работать еще лучше, если свяжут свой хастл с большими, мощными стратегическими планами? Я считаю, что ответ "нет".
Возможности получить долговременное преимущество за счет взрывных стратегических шагов редки в любом бизнесе. В основном важны энергичность и проворство. Эти черты всегда нужны и всегда важны, однако теологи стратегического планирования в основном игнорируют их. Бесчисленные компании во всех отраслях, молодые и старые, зрелые и бурно развивающиеся, наконец-то осознали ограниченность стратегии и сосредоточились на тактике и исполнении. В мире, где нет секретов, где инновации быстро имитируются или устаревают, теория конкурентных преимуществ, возможно, отжила свой век. Реалистично спросите себя: если бы все ваши конкуренты передали друг другу свои стратегические планы, это действительно что-то изменило бы?
Большая игра
Традиционная модель конкурентной стратегии призывает компании добиваться устойчивого преимущества над своими соперниками путем возведения массивных барьеров для конкурентов. Существует множество различных типов барьеров: сильные системы дистрибуции и торговые марки, запатентованные технологии или патенты, высокоэффективные и хорошо расположенные заводы, обширные сервисные службы, мощные торговые связи, широкие системы коммуникации. Когда Coca-Cola запустила New Coke в ответ на вызов Pepsi, когда Kodak пыталась обойти патенты Polaroid или когда Apple атаковала доминирующее положение IBM на рынке офисной техники, каждый из них пытался одержать победу над конкурентами с помощью большой игры. Однако доверие к теории "большой игры" оказалось не столь плодотворным, как все трое надеялись.
Нигде ограничения "большой игры" не демонстрируются лучше, чем в сфере финансовых услуг. Конечно, некоторые из этих компаний говорят о создании устойчивого конкурентного преимущества, но почему-то их слова не приводят к разработке тщательно продуманных стратегий, которые, например, могут быть у производственных компаний. Планы состоят из целевых показателей выручки, затрат, прибыли, количества сотрудников и кратких описаний возможностей конкурентов ("сильные", "средние", "слабые"). Иногда они дополняются расплывчатыми комментариями о собственных конкурентных преимуществах, таких как "изобилие капитала" или "наши люди - наш самый важный актив". Некоторые лидеры в сфере финансовых услуг не поверили в религию конкуренции, потому что они уверены в своих прибылях и понимают реальность своего бизнеса. "Крупные устойчивые конкурентные преимущества, - по словам Уоррена Баффета, - практически отсутствуют в сфере финансовых услуг".1 Резервный фонд Нью-Йорка изобрел взаимные фонды денежного рынка в 1972 году; сейчас у него более 300 конкурентов, а доля рынка составляет всего 0,8%.
Вознаграждение за разработку новых продуктов часто носит временный характер, поскольку такие продукты легко и дешево имитируются. Их описания распространяются через рекламные проспекты, которые конкуренты могут легко получить. Если в проспекте не все сказано, это сделают ушедшие сотрудники. Возможно, обусловленные рынками, на которых они работают, специалисты инвестиционных банков охотно меняют работу ради незначительной суммы в $100 000.
Поэтому инновационные фирмы, предоставляющие финансовые услуги, не сосредотачиваются на создании продукта-блокбастера, как, например, IBM в области мэйнфреймов; они сосредотачиваются на создании цепочки новых продуктов, каждое звено которой (как они надеются) является улучшением предыдущего, которое зачастую представлено конкурентом. Инновации в продуктах редко остаются незамеченными: даже в упадочном бизнесе синдицированных кредитов Euromoney сообщала в 1984 году: "Инновации были ключевым словом... Каждая новая сделка приносила с собой новую изюминку. Самый инновационный банк обычно получал мандат."2
Конкурентные ходы редко дают долгосрочные преимущества, потому что финансовый бизнес работает на вполне заменимых ресурсах. В отличие от автомобильных компаний, которым, например, потребовалось несколько лет на переоборудование своих заводов в ответ на угрозу со стороны японских малолитражек, коммерческим и инвестиционным банкам не мешают крупные специализированные активы.
По балансу 1984 года Citibank, крупнейший банк мира, инвестировал в помещения и оборудование всего $1,6 млрд (что примерно в два раза больше его чистого дохода), в то время как General Motors - $39 млрд (более чем в девять раз больше его дохода за 1984 год). Наиболее важными единицами капитального оборудования крупного банка являются текстовые процессоры, факсимильные аппараты и спутниковые ретрансляторы. Они имеют множество применений - их можно быстро адаптировать для новых бизнес-инициатив, быстро использовать для копирования того, что делают конкуренты.
Сотрудники финансового учреждения - это потенциально универсальный ресурс. Специалисты по корпоративным финансам могут сделать практически все для платных клиентов: выпустить акции или выкупить их, найти приобретения или избавиться от дочерних компаний - в крайнем случае, даже составить пакет документов по главе 11. Операционисты, которые сегодня оформляют "билеты" на свиные брюшки, завтра могут заниматься операциями с казначейскими векселями. Когда один корпоративный банк успешно создает "команду по работе с клиентами" или "маркетинговое подразделение казначейства", конкурентам не требуется много времени, чтобы перетасовать свои штаты и сформировать аналогичные группы.
В этих организациях обычно работает мало людей для того объема бизнеса, который они ведут. В 1984 году в Citicorp работало всего около 60 000 сотрудников по всему миру, в Merrill Lynch, крупнейшем работодателе среди американских инвестиционных банков, - около 12 000. Salomon Brothers, крупнейшая в мире фирма по привлечению капитала, разместила большинство своих сотрудников на девяти этажах здания на Уолл-стрит. Конечно, когда финансовое учреждение хочет быстро переехать, приходится решать проблемы с людьми, но они более управляемы, чем проблемы, которые приходится решать промышленным компаниям, когда они пытаются управлять фиксированными и в основном недвижимыми активами. Кроме того, их гибкости способствует отсутствие ограничивающих профсоюзов.
Некоторое время казалось, что компьютерная автоматизация может сделать конкурентную стратегию более важной, но это представляется маловероятным. (См. вставку "Ложное обещание"). Важные стратегические кампании могут быть подорваны изменениями в спросе. Кричащая институциональная потребность в безналоговых облигациях исчезает, когда у покупателей нет дохода, который можно было бы укрыть. Реагируя на изменения процентных ставок, индивидуальные сберегатели могут истощить активы фондов денежного рынка (на 21% в 1982 году), а затем снова влить в них деньги (рост на 27% в 1983 году).
Ложное обещание
Некоторые наблюдатели полагают, что быстрое распространение компьютерной автоматизации сделает конкурентную стратегию более важной, поскольку учреждения с большими компьютерными возможностями будут доминировать над своими соперниками. Согласно этому мнению, банкоматы заменят операционистов, электронные переводы средств (EFT) будут выполнять большинство платежей, которые сейчас трудоемко осуществляются и обрабатываются чеками, а экспертные системы будут делать то, что сейчас делает умный человеческий труд. Технология, если хотите, может стать конкурентным барьером.
Но технология может и не быть мощным предвестником конкурентной стратегии, как утверждают ее сторонники, особенно если финансовые учреждения создадут общие сети и будут совместно использовать помещения. По состоянию на август 1984 года 45% банкоматов в США были привязаны к одной из 175 региональных сетей страны. Такие общие сети, очевидно, подрывают усилия некоторых учреждений по созданию защитных барьеров с помощью собственных объектов.
Кроме того, возможности вычислений, обработки данных и связи становятся все более доступными для всех. Постоянно снижающиеся цены на память, микропроцессоры и накопители позволяют даже небольшим учреждениям устанавливать самое современное оборудование без ущерба для стоимости; распространение компаний, производящих программное обеспечение, позволяет им приобретать качественные системы и прикладное программное обеспечение. Они могут легко арендовать экономически эффективные коммуникационные каналы из различных сетей передачи данных.
В ходе опроса, проведенного компанией Touche Ross, было установлено следующее: "Руководители высшего звена... считают, что технологии не оказывают большого стратегического влияния на банковскую деятельность, несмотря на огромные инвестиции в отрасль... [Они] разочарованы [неспособностью] использовать технологии для достижения долгосрочных конкурентных преимуществ по сравнению с их основными конкурентами"."* Хотя в будущем на аппаратное и программное обеспечение может приходиться значительная часть добавленной стоимости финансовых учреждений, работа сотрудников останется решающим фактором отличия.
Кроме того, растущая изощренность клиентов повышает важность исполнения и оппортунизма по сравнению с компьютеризацией. Независимо от компьютерной сети, розничные и институциональные клиенты тщательнее изучают цены и комиссии, чаще совершают покупки и менее охотно привязываются (с помощью электронных связей или иным образом) к одному учреждению. Яркий пример можно найти в области андеррайтинга ценных бумаг. Многие корпоративные казначеи больше не нуждаются в инвестиционных банках для разработки новых выпусков. А поскольку SEC теперь разрешает регистрацию ценных бумаг на полке, эмитенты могут, когда рыночные условия кажутся благоприятными, приглашать инвестиционные банки к участию в конкурсе на покупку их акций или облигаций. Так называемые купленные сделки превратили андеррайтинг в игру в покер с высокими ставками, требующую острого спекулятивного суждения - подача "выигрышной заявки" по слишком низкой цене может стоить миллионы долларов.
*Touche Ross International, "The Impact of Technology on Banking," World Summary 1985, p.1.
Регуляторные изменения часто создают и не создают товарные рынки. Требование президента Джонсона 1968 года о том, чтобы американские компании привлекали капитал для зарубежных операций на иностранных рынках, увеличило объем новых выпусков евродолларов в четыре раза за один год. Резкое снижение корпоративного спроса на иностранную валюту стало результатом изменений в правилах бухгалтерского учета валютных рисков. Непостоянство моды в советах директоров также не дает покоя: в один год компании хотят, чтобы инвестиционные банкиры совершали приобретения, а в другой - организовывали выкупы с использованием заемных средств.
Естественно, есть и исключения. Есть несколько финансовых институтов, которые благодаря смелым и изобретательным стратегическим ходам воздвигли грозные барьеры против своих конкурентов. (См. вставку "Исключения из правил"). Обычно, однако, конкурентные ходы редко дают устойчивые преимущества. Финансовые компании, как и восточные, не получают надежной ренты, им приходится зарабатывать свои крылья каждый день.
Исключения из правил
Некоторые компании добились больших успехов благодаря смелым, дальновидным и долгосрочным действиям. Самым ярким примером является American Express, которая потратила миллионы долларов на рекламу и продвижение, привлекая участников карт и убеждая предприятия обслуживать ее карты. Сейчас у Amex 15 миллионов держателей карт в США, в то время как у ее ближайшего конкурента, Diners Club от Citibank, всего 2 миллиона.
Инновационный счет Cash Management Account (CMA) от Merrill Lynch сохранил свое раннее доминирование благодаря необычным инвестициям, которые были вложены в его разработку. Брокерский дом оплатил более сотни человеко-лет программирования для разработки систем для CMA и даже получил патент на этот процесс. Хотя в итоге появилось множество клонов, CMA все еще контролировала 75% рынка в 1984 году - через семь лет после своего появления.
First Boston создала альянс с Credit Suisse, который был защищен обширными каналами распространения. Объединив хорошие, но не уникальные навыки андеррайтинга First Boston со способностью Credit Suisse продавать облигации своим дискреционным счетам, совместное предприятие (CSFB) стало доминировать на рынке еврооблигаций. В 1984 году прибыль на капитал после уплаты налогов составила 32% в бизнесе, где многим инвестиционным банкам повезло, если они вышли в безубыток.
Менеджеры должны искать долгосрочные конкурентные ходы в бизнесе, который:
- Обслуживает частных лиц, а не учреждения или корпорации. Индивидуальных клиентов легче привлечь: у них нет времени или ресурсов для установления многочисленных отношений, они менее склонны к переменам и могут больше ценить известную торговую марку.
- Включают в себя большое количество мелких операций. Например, у компаний, которые собирают и обрабатывают чеки для розничных сетей, больше возможностей удивить конкурентов и создать барьеры экономии на масштабе, чем у компаний, которые обрабатывают несколько крупных сделок, таких как частное размещение ценных бумаг.
- Находятся в процессе серьезных изменений в законодательстве. Предприятиям, столкнувшимся с такими крупными изменениями, как Закон Гласса-Стиголла 1933 года, отмена фиксированных комиссионных в биржевой торговле в 1975 году или дерегулирование ставок по банковским депозитам в 1980 году, следует задуматься о смелых стратегических инициативах. Например, CMA вырос из проекта, который Merrill Lynch запустила в 1975 году, чтобы защитить себя от дисконтных брокеров, которые, как ожидала Merrill, будут распространяться после отмены фиксированных комиссионных.
- Зрелые рынки, в которых доминирует мало конкурентов. Фирмам, стремящимся увеличить долю в таком бизнесе, следует изучить, защищены ли лидеры барьерами, которые можно обойти только с помощью смелой стратегии. Например, новый конкурент в сфере туристических карт вряд ли сможет отвоевать долю у American Express просто за счет лучшего исполнения. Новичок на рынке должен искать "слепые пятна" конкурентов или рассмотреть возможность ухода. Аналогичным образом, учреждения, страдающие от длительной потери доли рынка и прибыльности - как сберегательные банки в отношении фондов денежного рынка - также должны изучить возможность того, что они находятся не на той стороне устойчивого преимущества.
В каждом из этих правил есть много исключений: как с горечью обнаружили фонды денежного рынка и взаимные фонды, частные лица будут испытывать значительные неудобства при переходе от фонда к фонду, а на практике American Express является практически единственным финансовым учреждением, которое создало значительное имя бренда на потребительском рынке. Крупные изменения в государственной политике, такие как плавающий курс доллара в 1971 году или принятие Федеральной резервной системой целевых показателей денежной массы в 1979 году, вызвали значительные сдвиги в спросе на ряд продуктов, но не дали финансовым учреждениям возможности установить прочные барьеры против своих конкурентов. И драматические повороты - например, превращение оптовой банковской деятельности Citibank в США из безубыточного бизнеса в доход в 300 миллионов долларов - были достигнуты без стратегических ударов.
The Bottom Line
Обычная стратегическая мудрость предполагает, что без барьеров против конкурентов компании будут зарабатывать лишь однообразные и низкие доходы. Но в сфере финансовых услуг вознаграждение часто бывает огромным. Практически не имея собственных продуктов, постоянных клиентов или эффекта масштаба, Goldman Sachs, по некоторым данным, заработал 400 миллионов долларов до уплаты налогов в 1983 году - 60% прибыли на капитал. Энергичные венчурные инвесторы, такие как Иван Боески, Т. Бун Пикенс и Карл Икан, зарабатывают сотни миллионов долларов в год, живя от одной сделки к другой. Morgan Guaranty регулярно зарабатывает вдвое больше ROA, чем другие банки, обслуживающие аналогичных клиентов и предлагающие аналогичные продукты.
Высокие прибыли в основном обусловлены превосходным исполнением или активным оппортунизмом, а не структурными конкурентными барьерами. Различные стили исполнения приводят к значительным различиям в итоговых результатах. Многие оптовые банки имеют одинаковую стоимость средств, предлагают схожие продукты и услуги и используют одни и те же виды продаж для работы с одними и теми же клиентами. Тем не менее, некоторые из них являются более прибыльными, чем другие. Они "делают все правильно". Они совершают меньше кредитных ошибок и не допускают крупных списаний. Они получают большую долю корпоративных денежных средств, потому что их сотрудники по работе с клиентами устанавливают и поддерживают тесные связи со своими клиентами. Они знают своих клиентов настолько хорошо, что делают предложения еще до того, как клиент поймет, что они ему нужны. Они предоставляют точные и откровенные отчеты. "Потерянные" электронные переводы быстро находятся. Они информированы, быстры и доступны.
Или рассмотрим пенсионные фонды. Управляющие фондами имеют дело со многими учреждениями, которые предоставляют консультации и осуществляют операции. Однако они близки лишь с некоторыми из них. Почему? Потому что эти немногие тщательно и постоянно следят за портфелями управляющих и дают обоснованные и своевременные советы. Короче говоря, лишь немногие стараются, и они получают большую часть бизнеса. Менеджеры могут согласиться на цены, немного отличающиеся от самых выгодных, потому что они ценят то, что предоставляют им настырные институциональные продавцы. Стимулом для продавцов является то, что эти слегка заниженные цены, накопленные за миллиарды долларов сделок, могут принести большую прибыль.
Бизнес, характеризующийся легкостью входа, быстротой действий и интенсивностью обслуживания, похож на покер, а не на шахматы. Хотя важно понимать и предвидеть реакцию противника, вместо того чтобы разрабатывать последовательную и долгосрочную стратегию на матч, вы разыгрываете каждую руку по мере ее поступления и быстро меняете тактику в зависимости от условий. От того, как фирма суетится или использует преходящие возможности, зависит, насколько стабильно она будет выигрывать.
Конечно, есть и опасности. В арбитраже риска (играх на поглощение на фондовом рынке), спекуляции валютой, облигациями и товарами, слияниях и поглощениях и венчурном капитале нет гарантий постоянного потока возможностей, нет уверенности в том, что следующая сделка не сведет на нет предыдущие достижения, и, очевидно, нет долгосрочных конкурентных стратегий. Напротив, важно не быть предсказуемым - например, позиции торговцев облигациями находятся под угрозой, если их читают конкуренты. Гибкость, маневренность и энергичность важнее фиксированного плана.
Роль менеджера
Когда ключ к прибыльности лежит в превосходном исполнении и энергичности, у менеджеров иной набор обязанностей, чем если бы стратегическая неуязвимость определяла все. Им не нужно (и фактически невозможно) проводить глубокий анализ своих конкурентов или разрабатывать подробные стратегии против них. Вместо этого они обращаются вовнутрь, чтобы продвигать поток энергичных действий в погоне за клиентами и их удовлетворением.
Руководители успешных финансовых учреждений не слишком беспокоятся о том, что делают их конкуренты. "Нам не нужно знать, каковы другие фирмы", - настаивает партнер Goldman Sachs. "У нас есть формула, которая работает. Зачем обращать внимание на то, что другие делают не так?". Хотя ведущие организации и следят за конкуренцией, они не планируют в соответствии с ней. "Я не рассматриваю конкуренцию как препятствие", - говорит глава одного из самых успешных банков в Северной Америке. "Наша самая серьезная проблема - внутренняя: мы должны управлять своими ресурсами так, чтобы быть лучшими в своем деле".
Поскольку топ-менеджерам финансовых организаций нелегко следить за конкурентной борьбой, они могут и должны претендовать лишь на ограниченное влияние на решения, которые во многих других отраслях одобряют президенты компаний. В противном случае финансовые учреждения становятся бюрократическими и безответственными.
Что касается разработки продуктов, то сотрудники по работе с клиентами или корпоративные финансисты лучше знают, что нужно клиентам и что предлагают конкуренты. Они должны создавать и изменять продукты без суждения высшего руководства о том, соответствуют ли они долгосрочной конкурентной стратегии. В промышленном бизнесе генеральные директора часто решают, на каких клиентов ориентироваться, а их отделы продаж просто выполняют решения. Успех финансовых учреждений может зависеть от способности реагировать на тонкие, но важные различия между клиентами, поэтому менеджеры могут устанавливать лишь широкие рекомендации по выбору клиентов.
Так же, как благоразумные менеджеры промышленных компаний могут настаивать на том, что новые деловые предложения обещают конкурентные преимущества, в то время как менеджеры финансовых учреждений должны жить с гораздо меньшим уровнем доказательств и больше думать о качестве исполнения. Высшее руководство позволяет 25-летним трейдерам рисковать миллионами долларов, в то время как их коллеги из промышленных компаний пропускают гораздо меньшие расходы через несколько уровней комиссионного разбирательства.
Поддержание суеты
Парадоксально, но учреждение может способствовать развитию индивидуальной суеты только тогда, когда оно примет централизованную систему для измерения прибыльности и определения того, сосредоточены ли люди на правильных бизнесах, продуктах и клиентах. Когда менеджеры могут сравнивать и контролировать успешность бизнеса и клиентов в плане получения денег, они с радостью делегируют ответственность. Те, кто не может этого сделать, становятся оборонительными и бюрократическими.
Неспособность измерить прибыль, получаемую от предприятий, продуктов и клиентов, приводит к порочному кругу ухудшения качества исполнения. Вместо того чтобы предоставлять исключительные услуги избранной группе прибыльных клиентов, фирмы с плохим контролем предлагают посредственные услуги всем. Они одинаково относятся к одобрению кредитов для "мертвецов" и "хороших кредитов", и на это уходят месяцы вместо недель; покупатели и продавцы облигаций, которым нужны быстрые котировки цен, стоят в невыносимых очередях. Затраты на обработку и ошибки растут по мере того, как заявки от невыгодных сделок засоряют операционную деятельность.
Когда плохое исполнение приводит к снижению прибыли, эти же учреждения часто проводят кампании по сокращению накладных расходов, что приводит к огульному, повсеместному сокращению обслуживания и поддержки клиентов - как прибыльных, так и убыточных. Моральный дух также падает, когда трудно определить сотрудников, добившихся высоких прибылей, и выплатить им компенсацию. Коммерческие банки сталкиваются с особой проблемой привлечения и удержания высококлассных специалистов, поскольку инвестиционные банки научились более точно измерять и вознаграждать индивидуальные результаты работы.
Измерение прибыльности - это работа для генеральных менеджеров, а не для бухгалтеров. Например, назначение правильных затрат на различные кредитные продукты требует значительных суждений и политических навыков, поскольку они часто черпаются из одного и того же пула средств и распространяются по общим каналам. Но это необходимо сделать. Объединение слишком большого количества затрат в неуловимую категорию накладных расходов является неудачным решением. Трудно оценить эффективность работы подразделения, в котором 60% затрат - это накладные расходы, распределяемые на основе количества сотрудников или площади помещения.
Или возьмем торговлю валютой или облигациями, где трейдеры предлагают валюту или облигации по чуть более высоким ценам, чем платят за них, и где они также спекулируют на изменениях валютных и процентных ставок. Крайне сложно отделить посредническую функцию этих людей от их спекулятивной деятельности, поскольку невозможно провести различие между сделками по созданию спекулятивной позиции и сделками по обслуживанию клиентов. То, как менеджер проводит эти границы, имеет долгосрочные последствия для обслуживания, которое получают клиенты.
Спекулятивные продукты представляют особые проблемы. Когда банк продает опционы на процентные ставки, он получает наличные и делает ставку. Если она окупается, банк оставляет деньги себе и, по-видимому, получает бесконечный доход (поскольку на самом деле никаких денег выплачено не было). Оценка прибыльности опционного бизнеса традиционными методами явно неадекватна; хотя шансы благоприятствуют продавцу опционов, потенциальные потери от нескольких неожиданных изменений ставок могут быть высокими, и их необходимо учитывать. Нестабильность продукта может создать дополнительные сложности. Как только учреждение устанавливает систему измерения прибыльности свопов, например, новаторы приступают к работе и разрабатывают множество вариантов, чтобы сбить план с толку.
Хорошие менеджеры финансовых учреждений признают важность показателей прибыли, и они одержимы идеей их создания. Один руководитель, ответственный за удивительный поворот в американском банковском деле, приписывает значительную часть своего успеха "очень строгому и постоянному процессу анализа деятельности руководства, который был одним из самых трудных, и который был сделан в самом начале. Каждый месяц мы собираемся вместе с каждым подразделением и анализируем, насколько мы соответствуем поставленным целям. Иногда мы проверяем наши показатели раз в неделю... Мы считаем, что вы - это те, кого вы отслеживаете. Как только вы доведете бизнес до определенной критической массы, я думаю, вы должны настаивать на том, чтобы у вас было детальное понимание всех ваших затрат и динамики доходов. В противном случае все это безответственно".
Контроль также может быть направлен непосредственно на качество исполнения. Компания American Express, например, определила 180 измеримых критериев обслуживания клиентов - например, время, затрачиваемое на замену потерянных карт или ответы на запросы о выставлении счетов. Затем компания установила стандарты эффективности по каждому критерию, что заставило внести большие изменения в операционную деятельность и значительно улучшить качество обслуживания. Теперь компания заменяет потерянные карты всего за 2 дня и сократила время ответа на запросы клиентов о выставлении счетов до 10 дней с 16.
Измерение риска
Как компании измеряют прибыльность для поощрения суеты, так и они должны контролировать риск. Предоставляя финансовым сотрудникам свободу действий, позволяющую быстро ставить на кон миллионы долларов, высшее руководство должно определить ориентиры риска и общую позицию своего учреждения по риску.
К примеру, компанияContinental Illinois разорилась, потому что высшее руководство не контролировало должным образом качество своего кредитного портфеля. Moseley Hallgarten, брокерская фирма среднего размера, в 1983 году погрузилась в сложный бизнес торговли бескупонными облигациями, не имея возможности отслеживать все детали. После того как за первые девять месяцев 1985 года трейдеры потеряли около 40% капитала фирмы, руководители обнаружили беспорядок.
Случается и обратное. Небольшие финансовые учреждения, такие как сберегательные банки, потеряли долю рынка в ипотечном бизнесе, потому что агрессивные новые участники берут на себя риски, которые запрещены чрезмерно централизованным и медленным процессом одобрения кредитов в банках.
Успешные, суетливые организации систематически управляют рисками. Система "баллов риска", измеряющая волатильность цен на облигации, позволила одному учреждению создать одну из крупнейших в США операций по торговле государственными облигациями. Она устанавливала лимиты баллов риска для отдельных трейдеров, их менеджеров и руководителей подразделений - пределы позиций, которые они могли занимать. Учреждение сформировало большой штат трейдеров с разным уровнем квалификации и опыта и децентрализовало принятие решений, не теряя при этом контроля.
Один банк разработал формулу кредитного скоринга, которая позволяет ему финансировать оборудование для компаний, слишком маленьких, чтобы иметь собственных сотрудников по работе с клиентами. Любой сотрудник может прийти в компанию, у которой есть оборудование, подлежащее финансированию, применить формулу и, если она подходит, заключить сделку. Этот сотрудник больше никогда не появляется на работе, если только не нужно профинансировать другое оборудование или компания не просрочила платеж.
Рекрутинг мошенников
В то время как топ-менеджеры крупных промышленных компаний не могут играть большую роль в рекрутинге, менеджеры финансовых учреждений должны принимать в этом активное участие, поскольку качество работы их компаний зависит от уровня сотрудников. Для хорошего инвестиционного банка необычно предлагать кандидату работу без собеседования хотя бы с одним управляющим директором.
Ведущие коммерческие банки готовы нести прямые альтернативные издержки на обучение сотрудников. Сотрудники Citibank, работающие с клиентами, получают очень высокие оценки в опросах клиентов, отчасти потому, что вице-председатель Томас Теобальд обязал их пройти строгую программу обучения. Многие люди в отрасли считают годичную программу обучения новобранцев Morgan Guaranty эквивалентом лучшей программы MBA.
Такое обучение в частности и политика организации в целом не могут отдавать предпочтение маркетингу перед операциями. Видимая" половина исполнения - специалисты по маркетингу - может работать настолько хорошо, насколько ей позволяет "невидимая" область операций. Более того, качество операционной деятельности может определять способность учреждения к инновациям. Как говорит главный административный директор Merrill Lynch, "если все будут просто копировать новые продукты, чтобы конкурировать на рынке, не имея предварительно операционных систем и бэк-офиса, это приведет к полной катастрофе".
Руководители могут способствовать качеству операционной деятельности, наделив эту область независимой индивидуальностью, а иногда и специализированным персоналом. Как объясняет один руководитель: "Люди, которые руководят операционной деятельностью, должны любить ее. Они должны быть целеустремленными людьми, которые хотят довести процесс до совершенства. Они должны постоянно возиться с ним, чтобы сделать его лучше и лучше, а затем снова произвести революцию".
Операциям также необходимо придать статус и индивидуальность. "Классовое" разделение между кредитными специалистами и операторами в подсобных помещениях является губительным. Учреждения, серьезно относящиеся к качеству своей работы, предоставляют сотрудникам компенсацию, признание и возможности для продвижения по службе, сравнимые с теми, которые они предлагают специалистам по маркетингу. Citibank сделал Джона Рида самым молодым старшим вице-президентом, в основном благодаря его роли в операционной деятельности. В Goldman Sachs партнер, отвечающий за операционную деятельность, считается третьим по влиятельности человеком в компании, и фирма действительно набирает перспективных выпускников бизнес-школ на эту должность.
Ценность видения
Лучшие финансовые организации имеют нечто большее, чем хорошо продуманный набор механизмов контроля, и являются чем-то большим, чем просто перевалочным пунктом для способных свободных агентов. У их лидеров есть институци
- Hbr.org
Поделиться
