Часть 2: Доктор Джон Салливан об HR-отчетности и стратегии

Как видно на Dice (31 января 2017 года).

Доктор Джон Салливан сделал долгую и блестящую карьеру в качестве эксперта по управлению талантами. Он опубликовал сотни статей на темы рекрутинга и управления талантами, десятки whitepapers и 10 книг, а также выступал по этой теме перед всеми крупными деловыми изданиями, включая Wall Street Journal, The New York Times, USA Today и BusinessWeek.

Недавно компания Dice встретилась с доктором Салливаном, чтобы поговорить о современных тенденциях в области рекрутинга и управления талантами. По мере того как рекрутеры развивают свое мышление и подход к поиску и найму лучших талантов, они все больше полагаются на сбор данных, точные метрики и новые инструменты, такие как социальные платформы. Но в полной ли мере рекрутеры и менеджеры по подбору персонала используют все имеющиеся возможности? Смотрите видео, чтобы узнать:

За последние несколько дней мы просмотрели пару записей в блоге, написанных доктором Салливаном. Салливана, которые первоначально появились на eFinancialCareers, родственном сайте Dice. Часть 1 доступна здесь. Во второй части (ниже) он рассказывает о лучших HR-метриках для отчетности перед генеральным директором, а также о важных действиях, которые вы можете предпринять для поддержки отчетности по HR-метрикам: 

7 стратегических HR-метрик для отчета перед генеральным директором

Чтобы сузить фокус на нескольких важных вопросах, я обычно рекомендую сообщать генеральному директору не более семи стратегических показателей. А это значит, что после составления первоначального списка показателей, отвечающих каждому из четырех стратегических критериев, вы можете обнаружить, что ваш список показателей все еще слишком длинный. Вместо того, чтобы лично выбирать окончательные метрики для генерального директора, я рекомендую вам тесно сотрудничать с финансовым директором, операционным директором и офисом генерального директора, чтобы выбрать окончательные метрики. После работы с сотнями компаний за последние 30 лет я составил список из семи стратегических показателей генерального директора, которые я рекомендую. Когда вы представляете любую из этих стратегических метрик руководителю, вместо одного числа, вы должны убедиться, что вы также включаете прошлогоднее число, сегодняшнее число в реальном времени и прогнозируемое число через 6-12 месяцев.

  1. Увеличение производительности труда: Наиболее важной из всех HR-метрик является отчетность о производительности труда. Этот показатель производительности на одного сотрудника позволяет определить, увеличил ли HR доход организации по сравнению с численностью персонала, а также позволяет вам сравнивать с конкурентами и другими сопоставимыми компаниями. Чтобы рассчитать производительность труда, просто разделите общий годовой доход вашей компании на среднюю численность сотрудников. Вы можете использовать com для получения показателей выручки на одного сотрудника от других публично торгуемых компаний, чтобы провести сравнение.
  2. Улучшение работы новых сотрудников: Эффективная функция рекрутинга нанимает в этом году людей, которые работают лучше, чем те, кто был нанят в прошлом году. Этот показатель качества найма представлен в виде среднего процента улучшения работы новых сотрудников (по сравнению с прошлым годом в качестве базового уровня). Нелишним будет также подсчитать общий долларовый эффект от улучшения работы этих новых сотрудников.
  3. Текучесть кадров на ключевых должностях: Поскольку двузначная текучесть кадров - не редкость, текучесть кадров является важным показателем. Вместо того чтобы сообщать стандартный процент текучести кадров, используйте метрику "текучесть кадров по результатам работы". Это взвешенная метрика, которая придает больший вес текучести лучших исполнителей на ключевых должностях. Следует сообщать как о проценте текучести среди самых плохих исполнителей, так и об общем долларовом воздействии этой текучести.
  4. Доход, потерянный из-за дней вакансий, вызванных медленным наймом: Среди всех стратегических целей компании увеличение дохода почти всегда является самой важной. К сожалению, корпоративный доход автоматически снижается всякий раз, когда в результате задержек с приемом на работу появляется вакансия на должности, приносящей доход или влияющей на доход. Каждый день, когда вакансия, приносящая доход, остается открытой, следует называть "днем вакансий". Я рекомендую вам отчитаться перед своим генеральным директором об улучшении количества дней вакансий на доходных и других ключевых рабочих местах. Вы также должны подсчитать общее количество долларов дохода, потерянного в результате чрезмерного количества дней вакансий.
  5. Метрика, охватывающая текущую проблему талантов, имеющую наибольшее влияние: В дополнение к уже рассмотренным фиксированным метрикам, важно также сообщать метрики, охватывающие актуальные проблемы талантов. Особенно важно сообщать метрики в тех областях управления талантами, которые в настоящее время стоят на повестке дня исполнительного комитета. Поэтому я рекомендую добавить метрику, охватывающую главную область управления персоналом, которая в настоящее время "не дает спать по ночам" вашим руководителям (помимо уже охваченных вопросов производительности, удержания персонала, качества и скорости найма). Часто такой метрикой может быть что-то вроде "увеличение инноваций", "развитие лидеров", "разнообразие на позициях, влияющих на клиентов" или "увеличение внутреннего движения".

Стратегические метрики в середине года и в конце года

В дополнение к вышеперечисленным пяти метрикам, которые могут быть представлены каждый месяц или квартал, следующие метрики следует рассчитывать только один или два раза в год.

  1. Сообщите результаты опроса "Какие программы HR помогли мне повысить производительность труда": Самый простой способ показать, какие из отдельных функциональных областей HR действительно помогают менеджерам и сотрудникам повысить производительность труда, - это проводить опрос один или два раза в год. В ходе опроса попросите выборку менеджеров и сотрудников (для экономии денег и времени) оценить вклад каждой отдельной функции HR в достижение их целей по повышению производительности. Используйте шкалу от 1 до 10, где 10 означает, что функция "превзошла ожидания" опрашиваемого в поддержке/помощи в достижении индивидуальных и командных целей по производительности. При любой оценке в 8 баллов или ниже, опрашиваемого также попросят оценить в долларах сумму снижения производительности в результате недостаточной поддержки со стороны HR. Обычно в опрос включаются такие функциональные области HR, как рекрутинг, удержание, обучение инновациям, компенсация, развитие лидерства, внутреннее перемещение, управление эффективностью, онбординг, льготы и разнообразие.
  2. Сообщите о % достигнутых стратегических целей HR: Все стратегические функции достигли своих целей. Поэтому в середине, а также в конце каждого финансового года, HR-функция должна отчитываться перед руководителями о том, какой процент стратегических целей был достигнут или превышен. HR-служба также должна указать процент достижения цели по каждой из пяти главных целей.

Дополнительные действия по улучшению стратегических показателей HR-службы

Главная цель ваших усилий по улучшению показателей должна заключаться в том, чтобы заставить генерального директора прочитать ваши стратегические показатели и затем быстро действовать, используя предписанное решение. Если вы являетесь HR-лидером, вы также должны понимать, что есть некоторые дополнительные действия, которые могут привести к значительному улучшению ваших стратегических показателей и того, как вы сообщаете о них вашему генеральному директору.

8 критических действий для поддержки отчетности по HR-метрикам

  1. Переход к функции HR, управляемой данными: Руководители любят данные. Поэтому задолго до того, как вы начнете разрабатывать метрики, очень важно, чтобы весь HR-отдел перешел на модель принятия решений, основанную на данных. Требование к каждой программе в HR перейти на модель принятия решений на основе данных одновременно повысит точность и скорость всех решений по управлению персоналом.
  2. Работайте с финансовым директором, чтобы избежать серьезных ошибок: Поскольку финансовые директора являются бесспорными "королями метрик", работайте с ними, чтобы убедиться, что ваш план метрик и список стратегических показателей соответствуют их стандартам. Также целесообразно привлечь главного операционного директора и заручиться его поддержкой вашего плана метрик.
  3. Постройте убедительное бизнес-обоснование для стратегических метрик: Вы не сможете разработать стратегические метрики или собрать необходимые данные для руководства без достаточного финансирования. Начните обоснование необходимости увеличения финансирования с составления полного бизнес-кейса, демонстрирующего каждый из возможных положительных эффектов для бизнеса. Вы также должны рассчитать негативные последствия для бизнеса и долларовые затраты в результате неэффективных показателей талантов, которые не побуждают к действиям. И, наконец, оцените потенциальную рентабельность инвестиций в результате комплексной работы с метриками.
  4. Сообщайте свои метрики в стандартных финансовых отчетах: К сожалению, роль большинства HR-лидеров заканчивается, когда они "сообщают" метрики руководителям. Это может стать серьезной проблемой, потому что даже хорошо разработанные стратегические метрики не приносят никакой пользы, если их никто не видел и не читал. И, к сожалению, многие отчеты по HR-метрикам остаются непрочитанными. Лучший способ гарантировать, что ваши метрики действительно будут замечены и рассмотрены, - это включить их в стандартные ежемесячные или ежеквартальные бизнес-отчеты, которые рассылаются всем менеджерам. Включение нескольких основных HR-метрик в стандартные финансовые отчеты не только повысит вероятность того, что руководители обратят на них внимание, но и позволит им увидеть ваши показатели рядом с другими бизнес-показателями. А если ваши HR-метрики представлены в долларах, руководители сразу же смогут увидеть, насколько влиятельны многие HR-направления по сравнению с другими бизнес-функциями, которые также оцениваются в долларах.
  5. Предоставьте сравнительные показатели для каждой метрики: Если вы хотите, чтобы руководители видели тенденции и показатели HR относительно стандарта, вам следует предоставить сравнительные показатели для каждой отдельной стратегической метрики. Эти цифры могут включать сравнение с прошлогодними показателями, сравнение с лучшими/худшими показателями внутри вашей компании и сравнение с лучшими/худшими показателями в вашей отрасли.
  6. Фокус на прямом стратегическом воздействии на бизнес: Забудьте фразу "согласование со стратегическими целями", потому что согласование не поддается измерению. Вместо этого примите тот факт, что действительно важным является однозначное влияние на каждый компонент стратегических целей компании и формулы премирования руководителей. HR должен расставить приоритеты и сосредоточить свою деятельность на метриках и связанных с ними действиях, которые оказывают прямое измеримое влияние на бизнес в любой области, охватываемой стратегическими целями.
  7. Не забудьте рассчитать стоимость длительной задержки или бездействия: Самые лучшие метрики побуждают руководителей и менеджеров принимать быстрые меры, когда метрики указывают на проблему. Важно также понимать, что HR-лидеры могут сократить количество и продолжительность таких задержек, если совместно с финансовым директором определить в долларах стоимость каждого вероятного отложенного действия. Также важно понимать, что стоимость проблемы может увеличиваться в геометрической прогрессии, если выявленную проблему пустить на самотек.
  8. Фокус на метриках, которые предсказывают и предотвращают: Все традиционные HR-метрики являются историческими и представляют ограниченную ценность, потому что они рассказывают о прошлом годе. Руководители обычно ориентированы на будущее, и они хотят знать о предстоящих проблемах, чтобы иметь возможность смягчить или предотвратить их. Поэтому HR должен сместить фокус своих показателей от вчерашнего дня к тому, что может произойти в ближайшем будущем. В результате каждая стратегическая метрика должна включать в себя прогностический компонент, ориентированный на будущее.

Заключительные мысли

Я обнаружил, что многие сотрудники HR разрабатывают метрики в первую очередь для того, чтобы хорошо выглядеть и казаться более деловыми. К сожалению, такой поверхностный, корыстный подход часто приводит к тому, что руководители вынуждены страдать от множества низкокачественных показателей, которые не приносят никакой пользы. Практика предоставления показателей по принципу "Видите, что мы делаем?" вряд ли изменится, если HR не предпримет действий по предоставлению более релевантных, бизнес-ориентированных показателей или если высшее руководство не окажет давление на HR-лидеров с целью перехода к модели принятия решений на основе данных в рамках всей функции.

Принятие решений на основе данных является критически важным в быстро меняющемся мире, поскольку новые проблемы возникают быстро, а существующие HR-программы устаревают за месяцы, а не за годы. На мой взгляд, пришло время HR-лидерам осознать, что отчетность только по нескольким мощным стратегическим показателям имеет множество преимуществ. Эти преимущества включают в себя большее влияние, больший бюджет, постоянное совершенствование и, что самое важное, более высокий эффект для бизнеса, который является результатом более целенаправленных программ и действий HR. Фактически, для HR пришло время выйти за рамки простого "бизнес-партнера" и подняться на уровень или два выше, чтобы стать управляемым данными "бизнес-лидером", с гораздо более высоким измеримым воздействием на бизнес.

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • drjohnsullivan.com
Перевод: 
  • Valeratal
+1
0
-1