"Вы знакомы с термином "умышленная слепота"?" Этот вопрос поразил Мердоков на слушаниях в парламентском комитете во вторник, потому что он прорвался прямо сквозь нарратив, который руководители News International накручивали, чтобы противостоять хакерскому скандалу, охватившему медиагруппу в последние недели.
Невинное неведение было защитой NI с самого начала. Руперт слишком доверял своим ключевым лейтенантам, от Джеймса нельзя было ожидать, что он знает все детали операции NI, а Ребекка просто делегировала ответственность своим сотрудникам и полагалась на их здравый смысл. Нельзя было ожидать, что люди на самом верху будут знать все, что происходит в NI, и, кроме того, кто мог предположить, что работа нескольких мошенников-фрилансеров подорвет всю империю News Corp?
Как выступление, оно не было ни убедительным, ни оригинальным. Все это мы уже видели и слышали от лидеров во время других кризисов. Вспомните Royal Bank of Scotland, BP, Enron и Lehman Brothers. Фред Гудвин, Тони Хейворд, Джефф Скиллинг и Кеннет Лэй по-разному заявляли о незнании, удивлении и раскаянии в корпоративных катастрофах, произошедших при них, но факт в том, что у всех них было бесчисленное множество возможностей вмешаться и справиться с системными сбоями, которые запустили их соответствующие кризисы.
Напоминание лидерам о том, что существует разница между незнанием и отрицанием, имеет фундаментальное значение для здоровья и, возможно, выживания организации. Мердоки выглядели явно неуютно, когда столкнулись с концепцией "умышленной слепоты", юридическим термином, который признает, что если вы намеренно не информированы о вопросах, которые делают вас ответственным, вы все равно несете ответственность по закону. Другими словами, руководитель обязан не закрывать глаза на действия или жалобы, которые могут нанести серьезный ущерб деятельности или репутации организации.
По моему опыту, большинство руководителей понимают, что они должны формировать открытую и прозрачную культуру, держать глаза открытыми и серьезно относиться к любым предположениям о правонарушениях. Но между знанием и делом лежит огромная пропасть, и я совсем не уверен, что лидеры способны перевести красивые слова в действия. Сколько лидеров искренне готовы выслушать людей с любого уровня организации? Насколько они открыты для критики своего руководства и более широкой организационной практики? Сколько сотрудников действительно имеют право голоса? Каковы каналы и возможности для коммуникации? И что, если что-либо, меняется в результате высказываний?
Давайте представим себе вероятный сценарий в News International. Будучи репортером среднего звена в News of the World, вы знаете о слухах, что старшие репортеры используют "творческие" способы получения информации, включая прослушивание телефонов. Вы наблюдаете за тем, как ваши коллеги становятся в строй, когда редактор говорит им сделать все возможное, чтобы получить материал. Вы чувствуете кайф, когда выходит отличная статья и редактор доволен. Вскоре именно вас просят достать материал. Что вы делаете? Бросить вызов статус-кво и рискнуть потерять работу, или просто продолжить дело и получить повышение и вознаграждение, которого, по вашему мнению, вы заслуживаете?
Мы знаем, чем закончилась история в NoW. Сотрудники, выступившие против сомнительной практики, были изгнаны, а коллективная неспособность противостоять той же практике привела к закрытию газеты и потере сотен рабочих мест. Тем временем их руководители ушли в отставку, получив миллионы фунтов выходного пособия.
Теперь подумайте о том же сценарии в вашей организации. Просит ли вас ваш начальник сделать невозможное? Не обращает ли он или она внимания на ваши просьбы быть разумными? Есть ли у вас серьезные опасения по поводу работы или стратегии компании? У вас есть информация, которую они действительно должны услышать? Бросаете ли вы вызов своему начальнику или смиряетесь с тем, что ничего не можете сделать? Рискуете ли вы потерять работу из-за того, что не смогли донести эту информацию до сотрудников?
Нелегко говорить правду власти, будь то признание начальником своей неправоты или признание собственных ошибок. У боссов есть много средств для запугивания - положение, власть, личность или даже богатство и чувство собственного достоинства. И даже если они не запугивают открыто, большинство руководителей ожидают и предполагают, что сотрудники не будут подвергать сомнению их и политику компании, а если и будут, то молча. Тех, кто видит нарушения и вынужден высказаться или "выйти в свет", могут осудить за то, что они не являются командными игроками, или заклеймить как нарушителей спокойствия.
Альберт О. Хиршман, социолог, писавший в 1970-х годах, предположил, что у сотрудников, не согласных с политикой компании, есть три варианта: "уход, голос и лояльность". Другими словами:
- Предложить принципиальную отставку
- Попытаться изменить политику (говорить правду власти)
- Оставаться лояльными "командными игроками"
На самом деле, большинство людей выбирают третий вариант, путь наименьшего сопротивления. Именно так обстояло дело в NoW: ее руководители, вероятно, закрывали глаза, сотрудники проглатывали свои моральные возражения и делали то, что должны были, зная, что у них нет власти, чтобы изменить ситуацию, и что они, вероятно, будут наказаны, если попытаются это сделать.
А что вы думаете о том, как говорить правду власти? Каков ваш опыт или наблюдения? Есть ли у вас реальный голос в вашей организации? Как всегда, ваши мысли и комментарии освещают, информируют и развивают дискуссию, поэтому я с нетерпением жду их!
Об авторе
Джилл Коркиндейл - тренер и писатель, живущий в Лондоне, специализирующийся на глобальном управлении и лидерстве. Ранее она была редактором по менеджменту в Financial Times.
- Hbr.org
Поделиться
