Бывшие основатели стартапов менее пригодны для найма?

Поскольку постоянные изменения и неопределенность становятся нормой, многие руководители стремятся нанимать предприимчивых, инновационных сотрудников. И все же, когда авторы провели полевое исследование, в ходе которого они разослали 2400 заявок работодателям по всей территории США, они обнаружили, что бывшие основатели стартапов - то есть люди, обладающие именно тем опытом, который, по идее, должен привлекать рекрутеров, ищущих инновационные таланты - на 43% реже получали интервью. Более того, они обнаружили, что основатели, чьи предприятия добились успеха, имели на 33% меньше шансов пройти собеседование, чем те, кто потерпел неудачу. Это говорит о том, что рекрутеры могут быть больше заинтересованы в соответствии и приверженности кандидатов, чем в их способностях (поскольку успешный основатель имеет опыт, демонстрирующий его предпринимательские способности, но может считаться менее подходящим для культуры и более рискованным, чем неудавшийся основатель). В свете этих выводов авторы утверждают, что бывшие основатели, ищущие традиционную работу, должны активно реагировать на опасения рекрутеров по поводу соответствия и приверженности, а нанимающие фирмы должны работать над тем, чтобы стимулы рекрутеров были согласованы с высокоуровневыми целями привлечения инновационных талантов.

Большинство компаний утверждают, что хотят нанимать сотрудников, обладающих предпринимательскими и инновационными способностями. Но когда им представляют кандидатов на работу, имеющих реальный опыт предпринимательской деятельности, то есть основателей стартапов, как на самом деле реагируют работодатели?

Нередко на рынке труда оказываются бывшие основатели. Более 90% высокотехнологичных стартапов терпят неудачу в течение нескольких лет, и даже успешные основатели часто ищут традиционную работу после выхода из стартапа. Бывшие основатели якобы обладают именно той квалификацией, которая должна привлекать работодателей, ищущих инновационные кадры. Однако нанимающей фирме бывает трудно подтвердить их навыки и опыт, поскольку основатели часто сообщают о себе сами и не могут быть проверены так же легко, как сотрудники, покидающие уже существующую фирму. Кроме того, рекрутеры, ориентированные на определение культурного соответствия кандидатов и их приверженности компании, могут рассматривать опыт основателя как тревожный сигнал, поскольку они могут предположить, что предприниматели захотят "быть сами себе начальником" и, скорее всего, быстро покинут компанию, чтобы открыть другую.

Чтобы изучить эти противоречивые соображения, мы провели полевой эксперимент, в ходе которого фирмы, принимающие на работу, оценивали кандидатов с опытом основателя и без него. Мы разослали 2400 заявок на вакансии инженеров-программистов по всей территории США, используя три разных профиля кандидатов: технический соучредитель неудавшегося стартапа, технический соучредитель успешного стартапа и не являющийся основателем технический сотрудник технологического стартапа. Все три профиля обладали схожими навыками и опытом - и все же мы обнаружили, что при прочих равных условиях бывшие основатели на 43% реже получали "обратный звонок" (или интервью первого раунда), чем те, кто не был основателем.

Почему так происходит? Можно было бы ожидать, что этот недостаток будет характерен для основателей, чьи предприятия потерпели неудачу, поскольку рекрутеры могут списать неудачу на недостаток возможностей и навыков основателя. Но на самом деле, мы обнаружили, что бывшие основатели с успешным предприятием на 33% реже приглашались на собеседование, чем основатели с неудачным предприятием. Это говорит о том, что рекрутеры могут быть более заинтересованы в подходе и приверженности кандидатов, чем в их способностях (поскольку успешный основатель имеет опыт работы, демонстрирующий его предпринимательские способности, но может считаться менее подходящим к культуре и более рискованным, чем неудавшийся основатель).

Это подтверждается вторичным анализом, в ходе которого мы обнаружили, что предпочтения в пользу неоснователей перед основателями и в пользу неудавшихся основателей перед успешными были наиболее сильными среди старых, более устоявшихся фирм. Поскольку старые компании, как правило, имеют более жесткую культуру и более иерархическую структуру, это позволяет предположить, что опасения по поводу соответствия и приверженности являются ключевыми факторами, определяющими решения рекрутеров об обратном звонке.

Затем мы подтвердили эти выводы с помощью серии интервью с 20 техническими рекрутерами, в ходе которых мы убедились, что опасения по поводу соответствия и приверженности бывших основателей определяют их сильные предпочтения в пользу не основателей, а среди основателей - в пользу неудавшихся, а не успешных. Рекрутеры в целом полагали, что бывшие основатели обладают более широким набором навыков, мышлением роста и склонностью к инновациям. Однако они, как правило, придавали гораздо большее значение своему мнению о том, что опыт работы в качестве основателя (и особенно успешного основателя) свидетельствует о том, что кандидат, скорее всего, будет плохо подходить и не будет достаточно предан делу в традиционной роли сотрудника.

Например, мы беседовали с рекрутером из компании, занимающейся технологиями в сфере здравоохранения, который выразил обеспокоенность по поводу культурного соответствия: "[Бывшие основатели] боятся политики, ненавидят документацию, через которую им приходится проходить, и, похоже, не понимают, почему здесь существует структура. Они из хаотичной среды и, возможно, ожидают, что здесь будут спокойные условия работы. Но это не всегда так". Рекрутер крупной технологической компании, расположенной в Лос-Анджелесе, выразил особую обеспокоенность по поводу приверженности успешных основателей, поделившись: "Мы боимся, что [бывшие успешные основатели] не вживутся в свою роль. Немногие [основатели] даже проходят собеседование, а те, что проходят, оказываются "неудачниками"".

Рекрутеры, с которыми мы беседовали, опасаются, что бывшие успешные основатели несерьезно относятся к поиску традиционной работы и просто ищут оплачиваемый отпуск, пока они придумывают свою следующую идею стартапа. И наоборот, хотя некоторые рекрутеры выражали опасения, что неудавшиеся основатели могут быть менее качественными кандидатами и не обладать ключевыми навыками, многие отмечали, что внешние факторы часто приводят к провалу стартапов, и поэтому они часто не наказывают кандидатов за эти неудачи. Более того, некоторые рекрутеры даже отметили, что им нравится, когда неудавшиеся основатели признают, чему они научились в результате своих неудач. В целом, по мнению рекрутеров, основатели, которые пробовали свои силы в предпринимательстве и потерпели неудачу, будут больше работать, чтобы вписаться в новую компанию, будут более целеустремленными и с меньшей вероятностью уйдут, чтобы начать другой стартап, чем те, кто добился успеха, но любой основатель представляет собой больший риск, чем аналогичный кандидат, не являющийся основателем.

При приеме на традиционную работу бывшие основатели должны активно реагировать на опасения рекрутеров.

Конечно, это не означает, что опыт работы основателем делает вас безработным. Хотя основатели в нашем эксперименте (особенно успешные) имели гораздо меньше шансов пройти собеседование, чем кандидаты без опыта работы основателем, они все равно проходили собеседование в 11-16% случаев, что свидетельствует о значительном спросе на технических специалистов независимо от опыта работы основателем.

Однако наше исследование показывает, что бывшие основатели могут предвидеть и устранить потенциальные опасения рекрутеров, подчеркивая, как они видят себя в компании и насколько они будут ей преданы. Бывшие основатели также могут использовать рекомендации рекрутеров, чтобы снять опасения нанимающих фирм (хотя, конечно, им придется найти в своей сети людей, которые смогут искренне отстаивать их интересы и не будут испытывать подобных опасений относительно их соответствия или приверженности). И, наконец, бывшие основатели должны адаптировать свои заявления к конкретной фирме, в которую они обращаются. В частности, наши исследования показывают, что молодые фирмы, скорее всего, будут больше ценить предпринимательский опыт и меньше беспокоиться о соответствии и приверженности бывшего основателя. Но если бывший основатель хочет обратиться в более старую фирму, рекрутеры могут быть более нерешительными, поэтому кандидатам следует найти способы (например, Для того чтобы лучшие кандидаты попали в дверь, работодатели должны согласовывать стратегию найма и ее реализацию.

В то же время наше исследование показывает, что многие компании могут испытывать трудности с согласованием приоритетов найма на высоком уровне с практикой работы с персоналом на местах. Генеральные директора и руководители высшего звена часто хотят нанимать сотрудников, которые являются предпринимателями и новаторами, и они, как правило, смотрят на перспективу: Для таких руководителей привлечение великого новатора (т.е. человека с опытом успешного основателя), вероятно, стоит риска собеседования или даже найма нескольких сотрудников, которые плохо подойдут или быстро покинут компанию. Однако рекрутеров часто оценивают по краткосрочным показателям, таким как коэффициент удержания и соответствие роли, что делает их менее готовыми рисковать при найме бывшего основателя. Рекрутеры, которых мы опросили, четко обозначили эту структуру мотивации: никто не узнает, если вы не предложите пройти собеседование кандидату, который мог бы стать следующим большим мыслителем компании, объяснили они, но никто не забудет, если вы будете бороться за успешного бывшего основателя, только для того, чтобы он покинул компанию в течение года и начал новый стартап, возможно, даже с другим сотрудником на буксире.

Чтобы устранить это несоответствие, руководители высокого уровня должны вести открытый диалог со своими HR-командами о потенциальной ценности кандидатов с опытом работы основателем и стимулировать рекрутеров действовать соответствующим образом. В конце концов, рекрутеры - это привратники в верхней части воронки найма: Хотя положительная первоначальная оценка со стороны рекрутера не означает, что плохой кандидат получит работу, отрицательная первоначальная оценка полностью исключит его из процесса найма. Если руководители хотят, чтобы их рекрутеры шли на риск в отношении предпринимателей, они должны понимать, что это может означать разрешение нескольким неординарным кандидатам войти в дверь - и доверять своему процессу найма, чтобы отсеять плохо подходящих кандидатов от действительно высокопотенциальных.

Об авторе

Тристан Л. Ботельо - доцент кафедры организационного поведения и сотрудник Программы по предпринимательству в Йельской школе менеджмента Йельского университета. Он получил степень доктора философии в Массачусетском технологическом институте. В своих исследованиях он изучает процессы оценки, чтобы лучше понять вопросы, связанные с предвзятостью/неравенством, предпринимательством, рынками труда и организациями.