После пандемии команды пытались адаптироваться к новым условиям, многие из них придумали новые захватывающие и высокопродуктивные способы взаимоотношений друг с другом и выполнения работы. Лучшие команды изменили свои методы работы с помощью того, что мы называем "радикальной адаптивностью". Это команды, которые вышли за рамки простого преодоления кризиса в качестве адаптивной реакции. Они использовали кризис для переоценки и переосмысления своих рабочих процессов, чтобы они могли продолжать адаптироваться к непредсказуемым изменениям в последующие годы. В этой статье рассматриваются четыре основных способа создания радикально адаптирующихся команд в нашем новом мире работы: сотрудничество, гибкость, устойчивость и предвидение. Радикально адаптивный ответ влечет за собой фундаментальные изменения в том, как организация управляет своей рабочей силой, разрабатывает новые бизнес-модели и реализует свою организационную цель.
Когда мы когда-нибудь вернемся в офис?
Помните март 2020 года, когда большинство из нас ожидало, что это произойдет через два-три месяца? Потом лето уступило место осени и зиме. Некоторые нацеливались на возвращение в середине 2021 года. Сейчас эта мысль стала далеким воспоминанием.
Поскольку глобальная пандемия начинается на третий год, самое время признать, что мы никогда не вернемся к тому, что было раньше. Мы вступили в совершенно новый мир работы.
Пандемия "Ковид-19" унесла жизни миллионов людей по всему миру и причинила невыразимую боль и травму многим миллионам других людей в виде финансовых потерь, затяжных болезней и мучительного горя. И, как и все кризисы, пандемия также выявила лучшие качества многих людей. Поскольку команды в организациях пытались приспособиться к новым условиям, многие придумали новые интересные и очень продуктивные способы взаимоотношений друг с другом и выполнения работы. Чему мы можем научиться на примере достижений, вдохновленных пандемией?
Как мы подробно описываем в нашей книге Конкуренция в новом мире работы, существует последовательная модель лидерских качеств, которые оказались наиболее успешными в это неспокойное время. В ходе нашего исследования, включающего интервью с более чем 2 000 руководителей корпоративных команд, мы выяснили, что наилучших результатов добивались команды, которые не просто приспосабливались к меняющимся условиям. Лучшие команды трансформировали свои методы работы посредством того, что мы называем "радикальной адаптивностью". Это команды, которые вышли за рамки простого преодоления кризиса. Они использовали кризис для переоценки и переосмысления своих рабочих процессов, чтобы они могли продолжать адаптироваться к непредсказуемым изменениям в последующие годы. Вот четыре основных способа создания радикально адаптирующихся команд в нашем новом мире работы:
1. Сотрудничество через инклюзию
Во время пандемии команды были вынуждены прорываться через организационную замкнутость и искать инновационные решения везде, где только можно, внутри организации или за ее пределами. Мы называем этот процесс "объединением в группы", что позволяет пересмотреть состав команды, включив в нее всех, кто может быть важен для выполнения миссии команды.
Коллекция Insight Center
Reimagining Work
За пределами возврата к "норме".
Лучшие команды приняли богатство разнообразия и инклюзивности, предлагаемое виртуальной, удаленной и гибридной командной работой. Они разработали новые рабочие привычки и процессы, чтобы извлечь максимальную пользу из этих возможностей. Некоторые организации начали изучать, как онлайновая инклюзия и сотрудничество могут способствовать инновациям в масштабах компании. Такие глобальные компании, как Google, AT&T и Deutsche Telekom, начали использовать сети своих сотрудников для краудсорсинга идей по инновации продукции и разработке политики. Химическая компания Dow, в частности, начала использовать цифровые виртуальные инструменты для сотрудничества с мелкими клиентами, которые ранее не имели прямой связи с компанией. Новый смелый подход к внешним партнерским отношениям, основанный на дистанционном подходе, помог сделать 2020 год для Dow годом инноваций и преобразований, поскольку компания получила на 80% больше предложений, чем в исторически лучшие годы. Это дает нам возможность делать вещи лучше, чем мы делали это в прошлом, и преодолевает некоторые ограничения, связанные с личными встречами", - сказал нам главный коммерческий директор Dow Дэн Фаттер. Мы только нащупываем поверхность того, куда это может нас привести".
2. Лидерство с помощью гибкого управления
Наше исследование показало, как пострадавшие от пандемии компании, такие как Delta Air Lines, General Motors и Unilever, использовали принципы гибкого управления для запуска новых линий продуктов и процессов в течение нескольких недель, а не месяцев или лет. Delta быстро запустила совершенно новое подразделение Global Cleanliness Division, General Motors потребовался всего месяц, чтобы перенастроить свои заводские линии для начала производства аппаратов искусственной вентиляции легких, а Unilever, у которой на американском рынке не было дезинфицирующего средства для рук, разработала и начала поставлять новый продукт в магазины в течение шести недель.
Работая в режиме "кризисного agile", они предоставили проворным, самоорганизующимся командам свободу для быстрого тестирования идей и итерации решений, не обращаясь за одобрением к командованию. Они добились выдающихся результатов в рекордно короткие сроки. Теперь задача состоит в том, как извлечь уроки из опыта "кризисного agile" и внедрить устойчивую практику agile в повседневную работу.
Команды agile с четкой миссией и достаточными ресурсами способны к самоорганизации и самоуправлению. Команды сами решают, какие подходы, люди и ресурсы потребуются для достижения поставленных целей, а поведение внутри команды эволюционирует от норм, ориентированных на авторитеты, к культуре, ориентированной на клиента. Подотчетность распространяется от каждого члена команды к команде и от команды к каждому члену.
У Target, 3M, Dell и других компаний еще до пандемии уже были хорошо развитые команды для обучения и применения методов agile. В Target есть центр обучения agile под названием Target Dojo, где сотрудники должны тратить почти пятую часть своего рабочего времени на обучение новым навыкам, ориентированным на agile. Такой уровень поддержки agile-культуры дал Target значительное конкурентное преимущество в борьбе со сбоями и непредсказуемыми изменениями, произошедшими в первый год пандемии.
3. Содействие устойчивости команды
Устойчивость, определяемая как способность преодолевать трудности, обычно считалась личным делом - ответственностью каждого отдельного члена команды. Пандемия заставила обратить внимание на жизненно важное значение разделенной ответственности. В высокоэффективных командах лидеры продвигают идею о том, что каждый несет ответственность и подотчетен за здоровье и благополучие друг друга. Когда акцент делается на устойчивости команды и когда члены команды берут на себя ответственность друг за друга, команда как единое целое может поддерживать свою эмоциональную и физическую энергию, даже когда отдельные члены сталкиваются с трудностями. Именно поэтому некоторые суперустойчивые команды превзошли ожидания в плане восстановления после многочисленных неприятностей, связанных с пандемией. Мы определили набор моделей командного поведения, которые являются наиболее надежными диагностическими показателями устойчивости команды: психологическая безопасность, позитивные намерения, быстрые и частые проверки, щедрость, благодарность и эмпатия. Команды, в которых подчеркивается важность того, чтобы каждый мог озвучить свои потребности и проблемы, способны быстрее и совместнее решать проблемы и быстрее переходить к более смелым действиям. Удаленная и гибридная командная работа требует дополнительного уровня внимательности в этом отношении. Руководители удаленных и гибридных команд должны быть гораздо более сознательными и целенаправленными в вопросах контроля и позитивного подкрепления - практики руководства, которые в прошлом, возможно, делались более случайно при личной встрече.
4. Развивайте активное предвидение
Почему так много компаний оказались застигнуты пандемией врасплох? Еще в 2006 году в Harvard Business Review был опубликован целый специальный раздел под названием Подготовка к пандемии. В 2015 году Билл Гейтс предсказал, что "микробы, а не ракеты", скорее всего, убьют 10 миллионов человек в ближайшие десятилетия. Риск того, что пандемия нарушит бизнес-операции по всему миру, хорошо осознается, но почти повсеместно игнорируется. Перефразируя аксиому Питера Друкера о прогнозировании будущего, можно сказать, что угроза была "видна, но еще не видна".
Сколько еще угроз - и возможностей - маячит на вашем горизонте? Какие будущие возможности в настоящее время "видны, но еще не видны"? Корпоративное прогнозирование, которое обычно является практикой, ограниченной упражнениями по стратегическому планированию, является тем, что каждая организация должна интегрировать в регулярную деятельность. Каждая команда способна разработать простые процессы и ежемесячные обзоры, которые дадут ей возможность видеть за углами. Команды могут использовать данные и отраслевые знания, которые они накапливают ежедневно, для совместного поиска решений и разработки сценариев действий, которые помогут им снизить риски и использовать новые возможности.
Движение вперед как организации.
Эти четыре практики - сотрудничество, гибкость, устойчивость и предвидение - могут создать состояние кругового потока, в котором команды могут работать с максимальной эффективностью. Суть радикальной адаптивности заключается в том, что она является прогностической и проактивной, что совершенно не похоже на типичные адаптивные реакции на изменения, которые, как правило, являются реактивными и конформистскими. На организационном уровне радикально адаптивная реакция на изменения влечет за собой фундаментальные изменения в том, как организация управляет персоналом, разрабатывает новые бизнес-модели и реализует свою организационную цель.
Об авторе
Кит Феррацци является председателем и основателем Ferrazzi Greenlight, консалтинговой и коучинговой компании по работе с глобальными командами, расположенной в Лос-Анджелесе, а также соавтором книги Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest (Harvard Business Review Press, 2022).
- Hbr.org
Поделиться
