В беллетризованных кейсах HBR представлены дилеммы, с которыми сталкиваются руководители реальных компаний, и предлагаются решения от экспертов. Этот пример основан на кейсе HBS "Mercadona" (дело № 610-089), написанном Зейнеп Тон и Саймоном Хэрроу. Оно доступно на сайте hbr.org.
Луиза Фернандес въехала на парковочное место за одним из магазинов Superado на окраине Севильи, но приостановилась, прежде чем выйти из машины. Обычно это была лучшая часть ее недели - посещение одного из супермаркетов компании, разговор с управляющим, прогулка по проходам, наблюдение за тем, как сотрудники общаются с покупателями.
Она делала это с самого детства, сопровождая отца, когда он развивал свой бизнес, превратившись из небольшого рынка в центре Севильи в одну из крупнейших в Испании компаний розничной торговли продуктами питания с более чем 1 000 точек по всей стране. Он продолжал посещать свой сайт в течение 30 лет, даже после того, как заболел. Когда после его смерти Луиса заняла пост генерального директора, она поклялась продолжить эту традицию.
Сегодня, однако, она чувствовала себя неспокойно. Хорхе Рамос, менеджер магазина, в который она собиралась на экскурсию, попросил ее кратко обратиться к персоналу, и она знала, что это не будет обычный веселый обмен идеями. Испания стояла на пороге рецессии, и все беспокоились о деньгах. Кто-то обязательно спросит ее, будет ли Superado выплачивать бонусы в этом году. А у нее еще не было ответа.
Вечеринка окончена?
Накануне вечером Луиса встретилась с Марией Альва, вице-президентом Superado по финансам. Предварительные результаты работы группы за 2008 год показали резкое падение как количества транзакций на магазин в день, так и средней стоимости каждой из них. На протяжении последних 15 лет компания стабильно увеличивала продажи и прибыль, но теперь она столкнулась с суровой реальностью экономического кризиса, и ей предстояло не достичь поставленных целей.
Мария не стала скрывать своих слов. "Ты понимаешь, что это значит, Луиза", - сказала она. "Мы не можем выплатить бонусы в этом году. Наша политика совершенно ясна: даже если сотрудники достигли своих индивидуальных показателей, а местные магазины - своих, мы выплачиваем бонусы только в том случае, если мы также достигаем показателей роста компании". Она пристально посмотрела на Луизу. "Так что тебе придется решать: В этом году никто не получит премию. Ни вы, ни я, ни менеджеры магазинов, ни кассиры, никто."
Луиза подозревала, что такое возможно, но она не была полностью готова пойти на такой радикальный шаг. "Я понимаю, в каком положении мы находимся, но это станет огромным шоком для наших сотрудников. Вы не хуже меня знаете, что все считают бонусы частью своей зарплаты. Они рассчитывают на них, особенно во время праздников". Бонусы Superado составляли от одного до двух месяцев зарплаты для большинства сотрудников, в зависимости от стажа работы, и в обычный год около 90% людей соответствовали требованиям.
Мария пожала плечами. "Политика есть политика."
Луиза глубоко вздохнула. "Я думаю, нам нужен взгляд Родриго на это". Она набрала номер вице-президента по кадрам компании Superado, и он взял трубку с первого звонка. Менее чем через минуту он присоединился к ним.
Родриго Мендоза тесно сотрудничал с отцом Луисы, и она ценила его советы. Она ввела его в курс дела по поводу бонусов. Он явно это предвидел.
"Послушайте, кризис затронул всех, не только нас", - сказал он. "Но мы вряд ли можем считать наших сотрудников ответственными за плохие результаты. На самом деле, именно благодаря их усилиям наши показатели не намного хуже. Продажи на одного сотрудника почти на 20% выше, чем в других супермаркетах."
"Возможно, это так", - ответила Мария. "Но это не меняет того факта, что мы не можем выплатить бонусы в размере 200 миллионов евро в год, когда мы заработали всего 220 миллионов евро. А если рецессия станет еще хуже? Все, что мы выплатим сейчас, придется компенсировать в следующем году за счет повышения цен, что заставит наших клиентов бежать в Grandplace или к другим конкурентам. Это будет означать еще худшие результаты". Мария указала на стопку финансовых отчетов, которую она положила на стол Луизы. "Мы говорим о стабильности компании. В долгосрочной перспективе сотрудники будут больше заботиться о надежной работе, чем о годовой премии".
Она сделала паузу и смягчила голос. "Конечно, мы должны признать, что времена изменились, и нам следует снизить целевые показатели эффективности на следующий год. Мы могли бы даже пересмотреть нашу политику в отношении бонусов, чтобы они отражали результаты работы по сравнению с нашими коллегами. Но я думаю, что в этом году о премировании не может быть и речи".
Родриго не ответил Марии напрямую, вместо этого он посмотрел на Луизу. Твой отец всегда говорил: "Чтобы получить, нужно отдать". Если вы не будете хорошо относиться к сотрудникам, они не будут усердно работать на вас. Мы конкурентоспособны, потому что наши сотрудники делают все возможное для клиентов". Он наклонился, заметно волнуясь. "Будут ли они продолжать это делать, если вы лишите их премий? Вы не можете рисковать, особенно в такие трудные времена. Просто подумайте, как поступил бы ваш отец?"
"Мы конкурентоспособны, потому что наши люди делают лишнюю милю. Будут ли они продолжать это делать, если вы лишите их премий?"
Мария выглядела возмущенной. "Нет, подумайте о том, что нам нужно делать как компании в этом экономическом климате", - сказала она.
Луиза поблагодарила их, а затем обдумала свои варианты, пока эти двое выходили из ее офиса. Даже без премии "Суперадо" предлагала гораздо больше, чем другие сети. У сотрудников были постоянные контракты, и большинство работников - 85% - работали полный рабочий день. Смены были стабильными, льготы - щедрыми, а зарплаты - намного выше рыночных. Все сотрудники проходили обучение менеджменту. Неужели они могли отказаться от всего этого ради неполного рабочего дня, низкой зарплаты и отсутствия льгот в другой компании розничной торговли только потому, что "Суперадо" не выплатила бонусы в этом году?
Она так не думала. Superado был отличным работодателем, и низкий уровень текучести кадров - 3,8% - отражал это. Тем не менее, бонусы были частью сделки на протяжении 30 лет. Как она могла это изменить?
Трудности на работе
Луиза все еще размышляла над своей проблемой на парковке, когда кто-то постучал в окно ее машины. Это был Хорхе, менеджер магазина.
"Рад, что вы не забыли припарковаться сзади", - поддразнил он, когда она вышла из машины. Именно там всегда парковали свои машины сотрудники и руководство всех магазинов "Суперадо". Передняя часть оставалась свободной для "los jefes", или "боссов", - так сотрудников учили обращаться к клиентам. Заботой о нуждах jefes объяснялась и необычная модель ценообразования компании. В то время как в большинстве испанских супермаркетов цены менялись в течение года и часто проводились акции, в Superado цены оставались низкими, но постоянными. Отец Луисы считал, что покупатели предпочитают предсказуемость, и пока что доказательства были на его стороне.
Хорхе провел Луису внутрь и начал ее обычную экскурсию. Они начали со склада в задней части магазина, где рабочие выгружали паллеты с продуктами из грузовиков, а затем перегружали паллеты с отходами для центра переработки. Затем они прошли по самому магазину, который был разбит на шесть простых секций (мясная, рыбная, хлебобулочные изделия, фрукты и овощи, косметика и деликатесы), каждая из которых отличалась особым декором. В отделе продуктов Хорхе подозвал пухлую сотрудницу средних лет с теплой улыбкой.
"Луиса, ты помнишь Розу", - сказал он. "Роза работает у нас почти 10 лет, почти с самого открытия магазина. Это она придумала идею с сыпучими продуктами".
Луиза хорошо это помнила. Раньше "Суперадо" продавал свои фрукты и овощи в восковой упаковке для презентации. Хотя продукты выглядели красивее, некоторые покупатели в последние годы стали покупать фрукты и овощи у конкурентов. Общаясь со своими покупателями, Роза выяснила, что большинство из них считают упаковку ненужной. Они возмущались тем, что их заставляют покупать упаковку из шести яблок, когда им нужно всего два - тем более, что это удорожало покупку. Она предложила перейти на расфасованные продукты в своем магазине, продажи снова пошли вверх, и все остальные магазины быстро переняли эту практику. "Роза, расскажи Луизе, о чем мы вчера говорили", - попросил Хорхе.
Роза сияла. "Дело обстоит так, сеньора", - начала она. "Мы видим, что иефы все больше и больше беспокоятся о своих бюджетах. Я думаю, мы можем помочь им, если сократим ассортимент продукции. Я знаю, это кажется странным, но когда они видят все, что у нас есть, они становятся перегруженными. Им приходится делать трудный выбор между тем, что им действительно нужно, и тем, что они хотели бы иметь. Если мы поможем им избежать этого давления, предлагая действительно выгодные предложения на меньшее количество товаров, я думаю, в итоге мы получим больше бизнеса, а не меньше".
"Интересная идея, Роза, спасибо", - сказала Луиза. "Хорхе, должно быть, очень рад, что вы у него есть."
"Да, конечно", - сказал он. "На самом деле, я рад всем в этом магазине. Мне кажется, я никогда не видел, чтобы команда работала усерднее или умнее, чем в последние несколько месяцев. Мы действительно сплотились".
Луиза и Хорхе продолжали идти. "Я хотел тебе кое-что сказать", - сказал он, внезапно став менее веселым. "Grandplace только что переехал в наш район с небольшим магазином. Он пытается переманить наших клиентов и наших сотрудников. Роза сказала, что на прошлой неделе менеджер разговаривал с людьми на автобусной остановке".
Хорхе с сожалением посмотрел на Луизу. "Я слышал то же самое от нескольких менеджеров других магазинов. Они даже предлагают подписные бонусы."
"Кто-нибудь уже ушел?" - спросила она.
"Никто из этого магазина", - ответил он. "Здесь все счастливы. Но я просто хотел убедиться, что вы в курсе".
Луиза собиралась ответить, но что-то возле выхода привлекло внимание Хорхе, и он быстро ушел. Приглядевшись, Луиза увидела четырех человек, стоящих в очереди к одной из касс. Всегда старательный Хорхе, вероятно, пошел открывать другую кассу.
Время перестраиваться?
После закрытия рабочего дня сотрудники начали собираться на собрание персонала. Луиза просмотрела свои записи.
Хорхе открыл собрание презентацией о результатах работы за прошлый год и целях на будущее. Затем он попросит Луизу взять на себя ответственность. Сначала она планировала поздравить Хорхе и его команду с тем, что их магазин стал одним из лучших в регионе. Но затем она должна была представить оценки групповых показателей Superado, которые показали бы, что не все другие магазины работали так же хорошо и что компания не достигнет своих годовых показателей продаж и прибыли.
Во время сессии вопросов и ответов кто-нибудь обязательно поднимет вопрос о бонусах. Луиза знала, что меньшее, чем честный и прямой ответ, будет неприемлемо. А раз она дала сотрудникам указание, ей придется придерживаться его, чтобы сохранить доверие. Многие из сотрудников магазина знали работников других магазинов "Суперадо". Новости распространятся быстро.
Оглядев собравшуюся толпу, возбужденно болтающую между собой, Луиза почувствовала внезапный прилив благодарности к сотрудникам. Именно их ежедневные усилия из года в год делали компанию ее отца такой, какой она была сегодня, и только за это они заслуживали премии. Однако, как напоминали ей финансовые таблицы в ее записях, экономическая реальность изменилась. На ней лежала ответственность за то, чтобы Superado выжила и процветала.
Что бы вы сделали? Несколько советов от сообщества HBR.org
Выдаватьпремии только тем, кто добился исключительных результатов, было бы чревато. Настоящая меритократия строится годами и требует соглашения о том, что считать достижениями и как их оценивать.
Чарльз Клуте, COO, Clearance Capital
Конфликт возникает не из-за экономического спада, новой конкуренции, прав сотрудников или каких-либо других обстоятельств. Конфликт - это люди против политики. Политика обеспечивает юридические и этические гарантии для корпорации, но когда она мешает ей следовать своим ценностям, она становится препятствием на пути к успеху.
Эрих Роэль, Venntis, LLC
Луиза должна привлекать к инновациям передовых сотрудников. Если она попросит их помочь Superado сократить расходы, скажем, на 50 миллионов долларов и пообещает использовать сэкономленные средства для выплаты бонусов, она получит целеустремленных сотрудников, активно участвующих в повышении прибыльности Superado. Использование бонусов для того, чтобы сфокусировать сотрудников на раскрытии потребительского потенциала и генерировании идей, поможет компании в долгосрочной перспективе.
Кэти Конрат, специалист по инновационным процессам, Ideas To Go
Стоит ли Superado давать своим сотрудникам бонус в этом году?
Николас Холландерс - исполнительный вице-президент по кадрам, ИТ и устойчивому развитию в бельгийской розничной продовольственной компании Delhaize Group.
У Луизыпроблема с коммуникацией. Где-то в начале пути Суперадо перестал разъяснять, что бонусы тесно связаны с общими целями роста, и укоренилось мнение, что бонусы - это гарантированная часть зарплаты, а не награда за отличную работу.
Очевидно, что систему бонусов компании необходимо пересмотреть. Луиза должна начать с создания структурированного процесса принятия решений по вопросам компенсации такой важности. В Delhaize Group мы обычно обсуждаем бонусные выплаты сначала в полном составе исполнительного комитета. Затем рекомендации рассматриваются комитетом по вознаграждениям совета директоров, после чего выносятся на утверждение совета директоров.
Кроме того, я бы посоветовал Луизе избавиться от бонусной схемы Superado "все или ничего". Ритейлер мог бы, например, установить целевой показатель минимальной эффективности компании, ниже которого сотрудники не получат премию, промежуточный показатель, при достижении которого они получат половину суммы премии, и сложный показатель, при достижении которого они получат всю премию. Я бы добавил дополнительный диапазон для исключительных показателей. Луиза и ее команда менеджеров должны постоянно информировать сотрудников в течение всего года о выполнении целевых показателей. Установление ожиданий сотрудников с самого начала, безусловно, облегчило бы Луизе поиск решения по премированию, которое сигнализировало бы о спаде в работе компании и одновременно обеспечивало бы стимул на следующий год.
Установление ожиданий сотрудников с самого начала, безусловно, облегчило бы Луизе поиск решения.
Теперь, отвечая на вопрос о том, должна ли Superado выплатить полный бонус, я отвечу: нет. Учитывая, что доходы компании упали до 220 миллионов евро, выплата бонуса в размере 200 миллионов евро далеко не так разумна с экономической точки зрения, даже если предположить, что Superado по-прежнему остается частной компанией.
Также верно и то, что о выплате бонуса вообще не может быть и речи. Сотрудники Superado сыграли большую роль в успехе компании, работая усердно и умно. Более того, они настолько привыкли получать бонусы, что могут воспринять невыплату как нарушение доверия. В розничном продуктовом бизнесе сотрудники магазина имеют абсолютно решающее значение для обслуживания покупателей. Невероятно, как быстро может упасть удовлетворенность покупателей, если в магазине плохое отношение к персоналу. Я считаю, что взаимодействие с продавцами даже более важно для покупательского опыта, чем сами продукты. Луиза также не может игнорировать тот факт, что конкурент переманивает ее сотрудников.
Я понимаю, что это непростая ситуация. Мой совет Луизе состоит из двух пунктов. Во-первых, исполнительная команда Superado и совет директоров должны определить разумную общую сумму для выплаты бонусов. Затем они должны дифференцированно распределить эти деньги по уровням.
Например, Луиза и ее исполнительная команда могут не получать никаких бонусов, менеджеры среднего звена могут получить 25% от своей целевой премии, а сотрудники магазинов - 50% от своей. Это послужит четким сигналом о том, что Superado признает тяжелый труд и усилия своих сотрудников, но в то же время сообщит о вполне реальном экономическом давлении на бизнес. "Мы в опасности, - должно быть послание, - и если мы не будем работать еще усерднее, конкуренты могут вытеснить нас из бизнеса".
Маркос Барберан - директор по персоналу Mercadona.
По моемумнению, Луиза должна выплатить бонусы. Любой бизнес, нацеленный на долгосрочную перспективу, должен вознаграждать индивидуальные и совместные усилия людей. Как убедилась компания Superado за последние три десятилетия, работа в команде и преданность делу имеют решающее значение для создания организации, которая будет успешной как в хорошие, так и в тяжелые времена. Совместное преодоление препятствий создает чувство гордости и принадлежности к команде. Бонусы укрепляют это чувство.
Я говорю из собственного опыта. История Superado в общих чертах основана на ситуации, с которой Mercadona столкнулась несколько лет назад. В сентябре и октябре 2008 года в Mercadona наблюдалось резкое падение продаж - на 3% и 6% соответственно. В результате мы не достигли бы годовых показателей роста и должны были решить, выплачивать или нет обычные бонусы.
В нашем случае комитет по управлению решил, что все сотрудники Mercadona, которые достигли своих индивидуальных целей и прошли оценочные собеседования, получат бонус. Старшие менеджеры считали, что важно поощрять и стимулировать индивидуальные и командные усилия, особенно на фоне серьезного экономического спада и неуверенности в будущем. В итоге 95% сотрудников Mercadona получили бонусы - в общей сложности 190 миллионов евро.
Культура, которая вознаграждает приверженность и усердную работу сотрудников, обеспечивает устойчивый рост и более высокую производительность, а также более богатый резерв талантов, которые можно использовать.
Наши доводы были просты: Мы нуждались в приверженности наших сотрудников, если хотели выстоять в предстоящие трудные времена. Мы не были уверены, что без такой приверженности сможем понять и быстро адаптироваться к изменениям в потребностях и покупательских привычках клиентов. В конце концов, люди учатся новым навыкам и достигают целей не потому, что им кто-то говорит, а потому, что они сами этого хотят.
Решение оправдало себя. С 2008 года производительность Mercadona росла в среднем на 4% в год. Политика компании в отношении бонусов и целей осталась неизменной; действительно, несмотря на сложные экономические условия, Mercadona продолжает расти, и в 2011 году сотрудники получили бонусы, связанные с целями, на сумму 223 млн евро.
Команде Superado предстоит принять трудное решение, но часто бывает так, что лидеры должны найти в себе мужество принимать решения, которые являются трудными, но необходимыми. Самое главное, Луиза должна быть предельно ясной в том, как она сообщает о решении компании выплачивать бонусы в такие трудные времена. Она должна открыто изложить философию, стоящую за этим решением, чтобы сотрудники понимали, что от них ждут новых усилий.
Следует отметить, что решение Mercadona в 2008 году вполне могло бы быть иным, если бы мы были публичной компанией. Рынки капитала часто наказывают компании, которые выплачивают большие бонусы в условиях ухудшающейся экономической ситуации. Но в этом и заключается наше преимущество как семейного предприятия. Мы можем быть гораздо более гибкими, чем публичная компания, когда взвешиваем краткосрочные и долгосрочные вопросы.
И я абсолютно убежден, что выплата бонусов - это правильное долгосрочное решение. Культура, которая вознаграждает приверженность и тяжелый труд сотрудников, обеспечит устойчивый рост и более высокую производительность. Кроме того, она будет способствовать формированию более богатого резерва преданных талантов, которые можно использовать, что, возможно, является самым большим конкурентным преимуществом для любой компании.
Об авторе
Даниэла Байерсдорфер - помощник директора Европейского исследовательского центра Гарвардской школы бизнеса в Париже.
- Hbr.org
Поделиться
