Усиливающееся давление, направленное на достижение лучших медицинских результатов при все более ограниченных финансовых ресурсах, создало острую потребность в большем количестве руководителей-врачей. Однако большинство врачей в США не обучаются навыкам управления в медицинской школе. И они практически не проходят обучение на рабочем месте, чтобы развить такие навыки, как распределение краткосрочных и долгосрочных ресурсов, обеспечение обратной связи для развития или эффективное разрешение конфликтов - лидерские качества, необходимые для ведения динамичного бизнеса. Восполнить этот пробел поможет построение конвейера лидерства врачей. Продвигая врачей через пять уровней лидерства - от индивидуального практикующего врача до руководителя медицинской службы, от руководителя медицинской службы на рынке до руководителя медицинской службы в группе и руководителя медицинской службы на предприятии - они могут брать на себя большую ответственность в нужном темпе и приобретать опыт и навыки, необходимые для достижения успеха на следующем уровне. Со временем они приобретают способность руководить не только клиническим предприятием и более целостный взгляд на потребности организации.
Растущее давление, направленное на достижение лучших медицинских результатов при все более ограниченных финансовых ресурсах, создало острую потребность в большем количестве врачей-лидеров. Несколько исследований (включая это) показали, что врачи хотят, чтобы ими руководили другие врачи; они доверяют врачам-руководителям в принятии правильных решений о реорганизации системы здравоохранения и балансе между качеством и стоимостью. Справедливо это или нет, но они считают, что руководителям без клинического опыта труднее понять, как сокращение расходов влияет на качество обслуживания.
Однако большинство врачей в США не обучаются навыкам управления в медицинской школе. И они практически не проходят обучение на рабочем месте, чтобы развить такие навыки, как распределение краткосрочных и долгосрочных ресурсов, обеспечение обратной связи для развития или эффективное разрешение конфликтов - лидерские качества, необходимые для ведения динамичного бизнеса.
Популярным способом повышения квалификации врачей является их выдвижение на руководящие должности и работа в команде с руководителями компаний. Но такой подход, называемый "моделью диады", не является оптимальным долгосрочным решением по причинам, которые мы опишем. Вместо этого мы предлагаем другой подход: определить карьерный путь для молодых врачей с лидерским потенциалом и создать хорошо продуманный конвейер развития, чтобы врачи могли эффективно руководить крупными организациями медицинских провайдеров.
Модель диады и ее ограничения
Часто в модели диады старшие врачи объединяются с руководителями бизнеса, либо как соруководители, либо один подчиняется другому, чтобы управлять организационным подразделением, регионом или сегментом бизнеса (например, например, больницы неотложной помощи, реабилитационные клиники, врачебные практики и центры неотложной помощи). Некоторые медицинские предприятия используют дублирующие друг друга структуры управления - одна из них контролирует клиническое предприятие, а другая - бизнес и операции, которые поддерживают клиническое предприятие. Важно отметить, что во всех случаях этим организациям по-прежнему необходим главный врач (CMO), который занимается исключительно клиническими операциями и следит за качеством, соответствием требованиям и другими ключевыми аспектами медицинского обслуживания. CMO не должен быть частью модели диады.
Модель диады может помочь разрушить замкнутость, улучшить совместную работу клинических и операционных руководителей и координацию ухода. И это дало хорошие результаты в ряде организаций, включая Mayo Clinic (до 2015 года два руководителя делили высшую должность), Cigna Medical Group и Carle Foundation Hospital.
Однако диады могут создавать неэффективность и дублирование ресурсов (не говоря уже о более высоких, чем необходимо, зарплатах) и задерживать принятие решений. Эта модель также может создавать путаницу в распределении ролей и порождать откровенные конфликты; мы наблюдали борьбу за власть между руководителями с разными приоритетами, которые часто дают противоречивые сигналы возглавляемым ими подразделениям.
И наконец, эта модель недостаточно хорошо готовит врачей к роли организационных лидеров. Она не требует от врачей глубокого изучения бизнеса и приобретения важнейших финансовых, операционных и управленческих навыков, что ограничивает их возможности вырасти в более сильных лидеров или продвинуться дальше в организации.
В условиях сильного давления на затраты мы считаем, что в долгосрочной перспективе организация здравоохранения будет экономически более устойчивой, если один высокоэффективный врач-лидер будет управлять бизнесом и выполнять как клинические, так и административные обязанности, а не раздваивать эту роль. На это есть две причины: Первая - вам не нужно платить двум лидерам за работу, которую может выполнять один высокоэффективный руководитель. Вторая - это может снизить текучесть кадров (а значит, и затраты на подбор персонала) и повысить моральный дух. Хотя такая большая работа может показаться тяжелым бременем - ответственность за клиническое руководство, принятие ключевых стратегических и оперативных решений, а также управление финансами - когда развитие лидеров-врачей эффективно, их роли ясны, и они знают, как сосредоточить свое внимание, они могут справиться с этой работой, не перегорая.
Но для этого организациям необходимы кадры лидеров-врачей, которые заинтересованы в принятии на себя управленческих функций и обладают необходимыми деловыми навыками для эффективного руководства.
Строительство конвейера лидерства врачей
На основе работы с десятками организаций здравоохранения мы адаптировали модель развития лидерства Рама Чарана и других, чтобы наметить путь к лидерству для врачей.
В рамках этого пути врачи проходят пять уровней лидерства, каждый из которых позволяет им брать на себя большую ответственность и приобретать опыт и навыки, необходимые для достижения успеха на следующем уровне. Со временем они развивают способность руководить не только клиническим предприятием, но и более целостным видением потребностей организации.
Каждый уровень предполагает определенную направленность и набор навыков:
Индивидуальный практикующий врач: Этот уровень включает практикующих врачей, которые являются частью практики, группы или индивидуальной частной практики и сосредоточены в первую очередь на уходе за пациентами. В этой роли индивидуального участника больше всего ценится техническое мастерство.
Руководитель врача: Этот уровень предполагает руководство медицинской группой, больничной программой или подразделением академического медицинского центра (AMC) (в качестве медицинского директора направления обслуживания или группы врачей, или руководителя клиники или программы ординаторов/стипендиатов в AMC) и управление другими врачами или программой. Эти лидеры учатся контролировать и делегировать работу, а также развивать и тренировать других. Эмоциональный интеллект - важный навык, который необходимо развивать на этом уровне.
Лидер MD рынка: Эта роль отвечает за бизнес-сегмент или регион и контролирует других руководителей MD или более широкий круг клинического/медицинского персонала (например, руководитель региональной или рыночной врачебной службы или руководитель факультетского подразделения AMC). Именно здесь часто встречаются диадные модели, поскольку эта роль включает в себя как клинический надзор, так и более широкие бизнес-обязанности. Лидер должен научиться управлять финансами, развивать долгосрочные перспективы и разрабатывать стратегию. Навыки общения и сотрудничества имеют первостепенное значение.
Лидер MD группы: Эта роль контролирует группу предприятий, часто в качестве президента группы, главного врача корпорации или заведующего кафедрой факультета AMC, при этом ответственность часто расширяется и включает как клинические, так и бизнес-результаты. Здесь руководитель должен обладать навыками анализа стратегии, оценки портфеля и учета сложностей внутренних и внешних требований бизнеса в дополнение к навыкам, приобретенным на предыдущих должностях.
Лидер корпоративной медицины: Этот руководитель высшего звена, например, генеральный директор, отвечает за все предприятие, включая его стратегическое направление и общие организационные результаты. Лидеры этого уровня делают акцент на дальновидном мышлении, определении ключевых внешних тенденций, стратегическом позиционировании и разработке критически важных приоритетов.
На каждом уровне сочетание стратегических, деловых, реляционных и клинических навыков, необходимых для руководства, совершенно различно.
Создание подобного трубопровода может помочь организациям здравоохранения набирать врачей, начинающих карьеру, развивать их навыки и со временем продвигать их на ключевые руководящие должности. Рассмотрим пример компании Sound Physicians. Компания из Такомы, штат Вашингтон, является одним из крупнейших в стране поставщиков услуг по госпитализации и послеоперационному уходу, насчитывая более 2500 врачей в почти 350 системах здравоохранения по всей территории США. Чтобы поддержать быстрый рост, Sound Physicians стремилась ускорить развитие лидерских качеств своих врачей. Компания считала, что ее подход, основанный на диадах, не позволит ей получить такое количество лидеров, которое ей было необходимо.
После внедрения системы лидерства компания отмечает повышение морального духа и общей вовлеченности, снижение текучести кадров и повышение способности привлекать новых деловых партнеров (благодаря возможности направлять больше врачей и руководителей на места). Компания TeamHealth, предоставляющая более 1 000 врачей и 20 000 клиницистов медицинским учреждениям в США,
Устранение недостатков лидерства
Без хорошо продуманного конвейера развития врачи часто продвигаются сразу на руководящие должности, пропуская уровни и переходя, например, от индивидуального сотрудника к руководителю рыночного отдела или руководителю группы. Это может привести к плохому управленческому надзору, операционным решениям, не позволяющим контролировать расходы, и проблемам с моралью. Наш конвейерный подход позволяет организациям здравоохранения обеспечить наличие у врачей навыков, необходимых им по мере продвижения по карьерной лестнице. Он также помогает выявить и устранить дефицит лидерских навыков на ранней стадии. В частности, "конвейер" позволяет предотвратить три наиболее часто встречающихся дефицита: неспособность управлять другими и развивать их, слабые навыки управления отношениями и отсутствие стратегической перспективы.
Управление и развитие других
Лидерство требует умения планировать собственную работу и работу других. Это также требует умения делегировать полномочия и быть наставником. Это означает, что врачи должны научиться работать в более тесном сотрудничестве - стиль, который не воспитывается в командно-контрольной среде. Коучинг один на один - один из способов устранения этого пробела, но для крупных организаций зачастую экономически выгоднее разработать программу, чтобы помочь сразу более широкой группе врачей-лидеров.
Вот что выяснила компания Sound Physicians. Когда мы впервые встретились с доктором Робом Бесслером, генеральным директором и основателем компании, он хотел снизить текучесть кадров и увеличить рост бизнеса. (Компания была приобретена частной инвестиционной фирмой, которая считала, что Sound Physicians может масштабировать свой бизнес). Его видение заключалось в создании следующего поколения лидеров-врачей. Доктор Бесслер попробовал ряд готовых программ по развитию лидерства, но они не оказали значительного влияния на текучесть кадров и не заинтересовали врачей.
Компании Sound Physicians требовалась индивидуальная программа развития лидерства врачей, которая была бы ориентирована на три нижних уровня: индивидуальные практикующие врачи, лидеры среди врачей и лидеры среди врачей на рынке. Компания определила ключевые лидерские компетенции (поведение, убеждения и знания), необходимые ее руководителям-врачам для поддержки ценностей и направления деятельности. Затем компания создала основополагающий курс по лидерству, который охватывал целый ряд тем по управлению и лидерству. Курс объединил группы руководителей-врачей из каждого региона. Такая структура позволила им учиться друг у друга, а курс был адаптирован к уникальным ролям, культуре и проблемам их организаций. Доктор Бесслер особенно оценил обучение по принципу "равный равному", которое объединяло руководителей с похожими проблемами.
Результат? Опрос, проведенный год спустя, показал, что те, кто прошел обучение, обрели уверенность в своих способностях руководить, были более вовлечены в свою работу и улучшили взаимодействие с другими людьми. Теперь все врачи, приходящие в Sound Physicians, участвуют в этой программе развития лидерских качеств, и они формируют сильных лидеров во всей организации.
Развитие надежных навыков управления взаимоотношениями
В многочисленных исследованиях, посвященных лидерству врачей, отмечается важность социальной осведомленности, социальных навыков и аспектов лидерства, связанных с взаимоотношениями. Конечно, практикующие врачи взаимодействуют с пациентами, но это взаимодействие, как правило, носит эпизодический и индивидуальный характер, и врач, безусловно, является главным. Большинство врачей были обучены не проявлять эмоции на работе, и им некомфортно демонстрировать уязвимость на рабочем месте. Поэтому их опыт работы не позволяет им должным образом подготовиться к управлению сложными отношениями на рабочем месте и к тому, чтобы считаться подлинными лидерами.
Один из способов устранения этого пробела заключается в предоставлении руководителям врачей более эффективной обратной связи на всех уровнях. Однако мы часто видим, что организации здравоохранения неохотно дают оценки работы, особенно врачам. Их часто рассматривают как профессиональный класс, а не как "персонал". Более того, врачи-руководители, как правило, не любят давать обратную связь другим врачам.
Отличным примером врача, который благодаря обратной связи стал лучшим руководителем, является доктор Джеймс (не настоящее имя), возглавляющий отделение неотложной помощи в крупном академическом медицинском центре. После 20 лет индивидуального клинического опыта он был назначен председателем отделения (роль лидера MD в нашей системе), где перед ним была поставлена задача повысить качество, эффективность и моральный дух в отделении.
В новой роли ему пришлось по-новому работать с руководством сестринского дела и другими клиническими отделениями, которые взаимодействовали с отделением неотложной помощи. Но вскоре он обнаружил культуру замкнутости и указующих перстов, что сделало эту работу непростой.
Д-р Джеймс уже приобрел некоторые деловые и лидерские навыки, занимая административные и руководящие должности более низкого уровня в течение пяти лет до назначения его председателем отделения. Но ему нужно было поработать над своими навыками влияния, расширить стратегическую перспективу и углубить способность руководить изменениями.
С помощью обратной связи 360 градусов он узнал, что некоторые элементы его стиля руководства, которые ранее были эффективными, больше не приносят ему пользы. В частности, его сильное стремление к действию в роли заведующего кафедрой проявлялось как склонность действовать слишком быстро, не поделившись общей картиной или обоснованием ключевых решений.
После получения обратной связи он стал гораздо эффективнее работать с коллегами. Он также создал межфункциональную команду руководителей, которая предоставляла ему информацию о стратегии и координировала оперативный надзор. Конечным результатом стало создание более слаженной и готовой к сотрудничеству команды руководителей отдела.
Приобретение стратегической перспективы
Многие руководители-врачи, которых выдвигают на должность руководителя всего предприятия или бизнес-сегмента (четвертый или пятый уровень на нашем конвейере), не имеют необходимого опыта для этой работы. Они не обладают навыками управления и сочетания функциональных и бизнес-стратегий, оценки портфеля, учета краткосрочных и долгосрочных компромиссов и принятия долгосрочных стратегических решений. Эти недостатки могут сделать таких руководителей неэффективными.
Столкнувшись с такими проблемами, доктор Рональд ДеПиньо в марте ушел в отставку с поста генерального директора онкологического центра MD Anderson в Хьюстоне. В своем заявлении об уходе он сказал, что центру "нужен новый президент, который вдохновит его на большее единство и сфокусирует внимание на навигации по тектоническим изменениям в здравоохранении и экономике". Отсутствие стратегической перспективы и неспособность сбалансировать финансовые, деловые и клинические требования учреждения показали, что он не подходил для этой роли.
В качестве контраста рассмотрим доктора Кевина Табба, генерального директора Beth Israel Deaconness, который известен своей способностью мыслить стратегически. Он сыграл важную роль в слиянии с Lahey Health, другой крупной северо-восточной системой. Доктор Табб эффективно перемещался по различным уровням руководства, набираясь опыта на различных должностях с возрастающей ответственностью и масштабом, сначала в компании GE, занимающейся технологиями здравоохранения, затем в Stanford Hospital & Clinics, где он продвинулся по карьерной лестнице до главного врача, прежде чем стать генеральным директором Beth Israel Deaconness. Следуя этому пути развития, доктор Табб приобрел опыт и навыки, необходимые ему для успешной работы в более широкой и интегрированной роли.
A Tall Order
Мы считаем, что каждое медицинское учреждение, желающее получить высокоэффективных руководителей-врачей, должно начать строить конвейер для развития врачей на ключевых этапах их карьеры. Но мы также понимаем, что это непростая задача.
Один из способов начать - сосредоточиться на уровне руководства, в котором существует наибольшая потребность. Проанализировав, как обстоят дела у нынешних руководителей каждого уровня, организация сможет определить наиболее слабые участки и построить там более сильные программы развития навыков.
Чтобы любая программа работала, она должна завоевать доверие врачей. Это означает, что она должна затрагивать вопросы, которые для них важны, и быть основана на фактических данных. Хороший способ разработки программы - собрать в одной комнате влиятельную группу врачей, чтобы обсудить навыки, в развитии которых они заинтересованы, и привлечь их к разработке программы.
Начав создавать устойчивую программу, медицинские учреждения смогут укрепить лидерские компетенции на всех уровнях так, что врачи будут только рады.
Об авторе
Дженнифер Перри - директор практики здравоохранения компании FMG Leading, специализирующейся на стратегии управления человеческим капиталом.
- Hbr.org
Поделиться
