Как вы думаете, насколько вы хороший оценщик? Если бы вы были моим менеджером и наблюдали за моей работой в течение целого года, как вы думаете, насколько точными были бы ваши оценки по таким характеристикам, как "способность к продвижению" или "потенциал"?
А как насчет более конкретных характеристик, таких как клиентоориентированность или способность к обучению? Как вы думаете, относитесь ли вы к тем людям, которые, понаблюдав за мной достаточное количество времени, могли бы достоверно оценить эти аспекты моей деятельности по шкале от 1 до 5? А как насчет людей вокруг вас - ваших коллег, непосредственных подчиненных или вашего начальника? Считаете ли вы, что при достаточной подготовке они могли бы стать надежными оценщиками вас?
Это критически важные вопросы, потому что в подавляющем большинстве организаций мы работаем так, будто ответ на все из них - да, при достаточной подготовке и времени люди могут стать надежными оценщиками других людей. И на этом ответе мы построили всю нашу систему HR-систем и процессов. Когда мы просим вашего начальника оценить ваш "потенциал" и занести эту оценку в таблицу из девяти ящиков, мы делаем это потому, что предполагаем, что оценка вашего начальника является достоверным показателем вашего "потенциала", который мы можем сравнить с оценками его (и других руководителей) "потенциала" ваших коллег и решить, кого из вас следует повысить.
Так же, когда в рамках оценки вашей работы мы просим вашего начальника оценить вас по требуемым компетенциям организации, мы делаем это, поскольку считаем, что эти оценки достоверно показывают, насколько хорошо вы действительно справляетесь с этими компетенциями. Пробелы в компетенциях, которые выявляет ваш начальник, становятся основой для вашего индивидуального плана развития на следующий год. То же самое относится и к широко распространенному использованию опросов 360 градусов. Мы используем эти опросы, потому что считаем, что оценки, полученные от других людей, покажут что-то реальное о вас, что-то, что можно достоверно определить, а затем улучшить.
К сожалению, мы ошибаемся. Результаты исследований показывают, что ни вы, ни кто-либо из ваших сверстников не являются надежными оценщиками кого-либо. И в результате практически все наши данные о людях являются фатально ошибочными.
За последние пятнадцать лет значительный объем исследований показал, что каждый из нас является тревожно ненадежным оценщиком работы других людей. Эффект, который разрушает нашу способность оценивать других, имеет свое название: эффект идиосинкратического оценивания, который говорит нам, что моя оценка вас по такому качеству, как "потенциал", определяется не тем, кто вы есть на самом деле, а моими собственными идиосинкразиями - как я определяю "потенциал", как много его, по моему мнению, у меня есть, насколько я обычно строг в оценке. Этот эффект устойчив - никакие тренировки, кажется, не могут его ослабить. И он велик - в среднем 61% моей оценки вас является отражением меня самого.
Другими словами, когда я оцениваю вас по любому поводу, моя оценка раскрывает миру гораздо больше обо мне, чем о вас. В мире психометрии этот эффект хорошо задокументирован. Первое крупное исследование было опубликовано в 1998 году в Personnel Psychology; второе исследование было опубликовано в Journal of Applied Psychology в 2000 году; а третий подтверждающий анализ появился в 2010 году, снова в Personnel Psychology. В каждом из этих исследований подход был одинаковым: сначала просили коллег, непосредственных подчиненных и начальников оценить менеджеров по ряду различных профессиональных качеств, а затем изучали оценки (а их в трех исследованиях было более полумиллиона), чтобы выяснить, что объясняет, почему менеджеры получили те оценки, которые они получили. Они обнаружили, что более половины вариаций в оценках менеджеров можно объяснить уникальными моделями оценок того человека, который их выставляет - в первом исследовании 71%, во втором - 58%, в третьем - 55%.
Ни один другой фактор в этих исследованиях - ни общая производительность менеджера, ни источник оценки - не объяснял более 20% вариаций. Итог: когда мы смотрим на рейтинг, мы думаем, что он раскрывает что-то об оцениваемом, но на самом деле это не так. Вместо этого она многое говорит об оценщике.
Несмотря на неоднократное документирование эффекта идиосинкразии оценщика в научных журналах, в мире бизнеса мы, похоже, не знаем о нем. Конечно, нам еще предстоит разобраться с тем, как этот эффект влияет на нашу практику работы с персоналом. Присмотритесь повнимательнее, и вы поймете, что он заставит нас демонтировать и перестроить практически все из них.
Питаясь верой в то, что люди являются надежными оценщиками, мы берем их оценки - производительности, потенциала, компетенций - и используем их для принятия решений о том, кого обучать тому или иному навыку, кого продвигать на ту или иную должность, кому платить тот или иной уровень премии и даже о том, как наша стратегия в отношении персонала согласуется с нашей бизнес-стратегией. Все эти решения основаны на убеждении, что эти рейтинги действительно отражают людей, которых оценивают. В конце концов, если бы мы не верили в это, если бы мы хоть на минуту задумались о том, что эти рейтинги могут быть недействительными, тогда нам пришлось бы поставить под сомнение все, что мы делаем для наших сотрудников и ради них. То, как мы обучаем, расставляем, продвигаем, платим и вознаграждаем наших людей, - все это было бы под подозрением.
И все же, разве это действительно сюрприз? Вы сидите на совещании по итогам года и обсуждаете человека, смотрите на его общий рейтинг эффективности, на его оценки по различным компетенциям и думаете: "Неужели? Неужели у этого человека действительно "5" по стратегическому мышлению? Кто сказал - и что они вообще подразумевали под "стратегическим мышлением"?". Вы смотрите на поведенческие определения стратегического мышления и видите, что "5" означает, что человек проявляет стратегическое мышление "постоянно", в то время как "4" - только "часто", но все же вы спрашиваете себя: "Насколько большое значение я должен придавать способности одного менеджера определить разницу между "постоянно" и "часто"? Может быть, эта "5" на самом деле не "5". Может быть, этот рейтинг не настоящий?"
И вот, возможно, вы начинаете подозревать, что вашим данным о людях нельзя доверять. Если так, то последние пятнадцать лет доказали вашу правоту. Ваши подозрения вполне обоснованы. И этот вывод должен заставить всех нас задуматься. Это означает, что все данные, которые мы используем для принятия решений о том, кто должен получить повышение, являются плохими данными; что все данные оценки эффективности, которые мы используем для определения премиальных выплат, являются неточными; и что связи, которые мы пытаемся показать между нашей стратегией в отношении персонала и стратегией бизнеса, выраженные в различных моделях компетенций, являются надуманными. Это означает, что, когда речь идет о людях в наших организациях, мы все функционально слепы. И это самый опасный вид слепоты, потому что мы о ней не знаем. Мы думаем, что видим.
Я уверен, что решения есть. Но я думаю, что прежде чем их рассматривать, мы должны остановиться, подвести итоги и признаться себе, что системы, которые мы сейчас используем для выявления наших людей, только затемняют их. Это признание бросит нам вызов. Нам придется пересмотреть почти весь наш набор методов управления талантами. Многие из наших удобных ритуалов - обзор результатов работы в конце года, сетка из девяти ящиков, консенсусное совещание, использование системы 360's - будут навсегда изменены. Для тех из нас, кто хочет, чтобы HR был известен как поставщик хороших данных - данных, на основе которых можно реально управлять бизнесом, - эти изменения не могут произойти достаточно скоро.
Об авторе
Маркус Бакингем - руководитель отдела исследований людей и производительности в Исследовательском институте ADP и соавтор книги Девять лжей о работе: Руководство вольнодумного лидера по реальному миру (Harvard Business Review Press). Его последняя книга - Любовь и работа (Harvard Business Review Press).
- Hbr.org
Поделиться
