Линде Скогланд нужно было срочно попасть в косметический салон самый разгар рабочего дня. Это стало поворотной точкой в ее карьере, поскольку такое поведение противоречило ее понятиям о рабочей этике, типичным для среднего Запада. Разумеется, дел в компании, консультационно-страховом агентстве стоимостью 2.5 миллиона долларов, расположенном в Нью-Ричмонде (штат Висконсин), было невпроворот. С другой стороны, ее отказ от посещения салона мог иметь негативные последствия. Коллектив, состоящий из 15 сотрудников, мог бы подумать, что во время рабочего дня им не разрешено делать то, что им хочется. Это повредило бы особому проекту, который Линда планировала внедрить.
За последние несколько лет прибыль компании существенно упала. По размеру среднего заработка на сотрудника компания отставала от своего ближайшего конкурента на 15%. Скогланд провела углубленное исследование для того, чтобы повысить объем продаж и сократить издержки, а также уволила несколько сотрудников. Эти меры помогли немного повысить прибыль, однако имели свою цену. “Введенные изменения повлияли на обстановку в коллективе”, - утверждает Линда. - “Многие сотрудники стали бояться потерять свою работу”. Кроме того, стали возникать мелкие проблемы, которые не давали ей сосредоточится на продажах. “В конечном итоге, все сводилось к управленческим вопросам”, - говорит она. - “Мне хотелось, чтобы все было иначе”.
Прошлой весной Скогланд решила внедрить новую систему управления, ориентированную на результат. В настоящее время сотрудники компании могут покидать свои рабочие места, когда им вздумается. Они не должны отчитываться, куда и зачем они уходят и когда планируют вернуться. Если один из членов коллектива делится с окружающими тем фактом, что он или она сегодня в обед пойдет посмотреть бейсбольный матч, никто не будет осуждать его или критиковать его отношение к работе. Разумеется, такая система благотворно влияет на обстановку в коллективе и, что еще более важно, на продуктивность работы в целом.
Конечно, многие компании обращались к концепции гибкого рабочего графика на протяжении последних лет. Тем не менее, в большинстве случаев такая свобода имеет свои границы. Гибкий график устанавливается для определенных должностей лишь на несколько дней в неделю. Кали Ресслер и Джоли Томпсон, разработчики системы управления, ориентированной на результат, говорят, что система не будет работать до тех пор, пока ее требования не будут применены к каждому сотруднику без исключения, включая помощников руководителей, секретарей и другой обслуживающий персонал, который традиционно подчиняется своему непосредственному начальству.
Концепция системы была разработана Ресслер и Томпсон, когда они работали в отделе кадров крупной компании по производству электроники Best Buy, однако руководство отказалось внедрить систему в головном офисе со штатом 3000 сотрудников. Уволившись из Best Buy, Ресслер и Томпсон решили основать консультационное агентство и выпустили книгу под названием “Почему работа не приносит удовлетворение и как это исправить”. Они работают с небольшими компаниями вроде той, что принадлежит Линде, и результаты этой работы способны серьезно удивить. В крупной корпорации может быть непросто полностью изменить подход к организации работы, однако в небольших компаниях внедрение системы вызывает еще больше затруднений.
Все это происходит потому, что в небольших компаниях сотрудник не может позволить себе покинуть свое рабочее место по своему желанию. Так, в компании Линды один и тот же сотрудник отвечает за работу с кадрами, бухгалтерский учет и компьютерную поддержку пользователей. Специалист, который настолько вовлечен рабочий процесс, не может позволить себе покинуть свое рабочее место, да и руководитель вовсе не горит желанием отпускать его. Кроме того, в небольших компаниях зачастую отсутствуют четко определенные должностные обязанности, поэтому руководителю бывает сложно определить, справляется ли сотрудник с ними или нет, если он не проводит офисе полный рабочий день. Если в каком-либо из отделов крупной компании одному из специалистов требуется отлучиться, другие без труда смогут заменить его. В небольших компаниях, отделы которых зачастую состоят из одного сотрудника, это невозможно.
Многие сотрудники компании Линды выразили протест против внедрения системы управления, ориентированной на результат. К примеру, финансовый консультант Мэтт Радниц сказал: “Я не поверю в то, что она действительно работает, пока не увижу все своими глазами”. А затем он задал каверзный вопрос: “А как же Джуди?”
Джуди Вентландт работает секретарем. Сотрудники легко могли бы представить, что по новой системе будут работать представители отдела продаж, многие из которых уже привыкли к гибкому рабочему графику, но они думали, что для секретаря подобная практика неприменима. Линда была непреклонна: новая система должна была работать для всех. Она вовсе не была уверена в том, что такой подход даст желаемый результат, однако предложила своим сотрудникам выяснить это самим. Две недели спустя они предложили ей простое решение. Когда секретарю требовалось отлучиться, ее обязанности выполнял кто нибудь из числа добровольцев.
Современные технологии позволяют всем сотрудникам видеть свое рабочее место с любого компьютера в офисе. Руководство компании также планирует внедрить новую систему телефонных звонков, которая позволят секретарю отвечать на звонки, находясь за пределами офиса, что даст ей еще больше возможностей. “Может быть, у меня и меньше свободы, чем у других сотрудников”, - говорит Вентландт. - “Однако если мне нужно освободить время на решение моих личных проблем, я без труда делаю это”. Так Джуди смогла отвести своего внука в музей и посетить день рождения отца. До введения системы ей пришлось бы взять выходной или пропустить эти знаменательные события.
Марк Деверо, старший консультант по инвестициям, лично несколько раз заменял секретаря. Еще несколько месяцев назад он бы с пренебрежением отказался от такой работы. “Сначала я подумал - с какой стати я должен этим заниматься?” - говорит он. - “Но затем я понял, как важно быть в курсе того, чем занимаются мои коллеги, и вносить свой вклад в общее дело. Отвечая на звонки в приемной, я имею возможность рассказать о новой системе управления нашим клиентам, которые теперь в курсе, что мы используем самые передовые технологии”.
Это было не единственное открытие, которое сделал для себя Марк. Когда было принято решение о внедрении системы, он был в числе ее ярых противников. Он считал, что его личный помощник Шэннон Мелс больше не будет ему подчиняться.
“До внедрения программы я не мог представить себе, как много проблем я создавал”, - говорит Деверо. - “До этого я поручал ей любую срочную работу, которая у меня возникала, но после того, как я понял, что Шэннон может быть недоступна по первому требованию, я привык справляться со всем сам. Я поинтересовался, неужели я всегда так суечусь? И она ответила - да”. Деверо утверждает, что теперь он больше времени посвящает планированию и больше ценит время и помощь своего ассистента. Он заранее обсуждает с ней поставленные задачи и требования к ним.
Однако это вовсе не означает, что теперь помощница Деверо выполняет меньше задач. Теперь она имеет возможность помогать Марку в нерабочее время, чего не случалось до внедрения программы. “Раньше я приходила в офис и уходила домой в строго установленные часы”, - говорит Шеннон. - “Я должна была находиться в офисе те самые 40 часов”. Однако новая система заставила руководство ценить результат выше, чем те часы, которые сотрудники проводят на своих рабочих местах. Раньше каждому менеджеру приходилось лично встречаться со своими подчиненными, чтобы изложить детальные требования, включающие их ожидания и способы оценки результата. Теперь же, по словам Мелс, каждый сотрудник в какой-то мере чувствует себя бизнесменом, составляя свое собственное расписание и акцентируя внимание на результатах, а не на том чтобы просто получить зарплату.
Скогланд как же провела опрос клиентов для того, чтобы оценить, улучшилось ли качество обслуживания после внедрения системы. Также она использует систему оценки продуктивности работы, измеряет прибыль в расчете на каждого сотрудника с полной занятостью, объемы продаж и общую выручку. В среднем количество заключенных сделок возросло примерно на 10 процентов в месяц. Линда считает, что это произошло потому, что персонал стал более внимательно относиться к своим обязанностям и чувствует себя более вовлеченным в рабочий процесс. Кроме того, теперь она может позволить себе посетить салон красоты в рабочее время.
“С новой программой каждый сотрудник может в любое время встать со своего места и сказать, что он отправляется за покупками, и никто не будет ему возражать”, - говорит она. - “Секрет заключается в том, что никто из нас больше не испытывает чувства вины”.
Первая публикация: 2014-06-20
- Inc.com
Поделиться
