Когда руководитель делает крупную ставку, он или она обычно полагается на мнение команды, которая подготовила предложение о стратегическом курсе действий. В конце концов, команда изучила все "за" и "против" гораздо глубже, чем это успел сделать руководитель. Проблема в том, что в рассуждения любой команды неизбежно вкрадываются предубеждения, которые зачастую опасно искажают ее мышление. Например, команда, влюбленная в свою рекомендацию, может подсознательно отвергнуть доказательства, противоречащие ее теории, придать слишком большое значение одному фрагменту данных или провести ошибочное сравнение с другим бизнес-кейсом.
Вот почему при принятии важных решений руководителям необходимо тщательно анализировать не только содержание рекомендаций, но и процесс их подготовки. Для этого авторы - Канеман, получивший Нобелевскую премию по экономике за работу о когнитивных предубеждениях, Ловалло из Сиднейского университета и Сибони из McKinsey - составили контрольный список из 12 вопросов, призванный выявить и нейтрализовать недостатки в мышлении команд. Эти вопросы помогают руководителям проверить, изучила ли команда должным образом альтернативные варианты, собрала ли она всю необходимую информацию и использовала ли хорошо обоснованные цифры для поддержки своих аргументов. Они также выявляют такие моменты, как возможное влияние на команду корыстных интересов, излишней самоуверенности или привязанности к прошлым решениям.
Используя этот практический инструмент, руководители со временем выстроят процессы принятия решений, которые уменьшат влияние предубеждений и повысят качество решений, принимаемых их организациями. Результаты могут быть значительными: Например, недавнее исследование McKinsey, посвященное более чем 1000 бизнес-инвестиций, показало, что когда компании работали над снижением влияния предвзятости, они повышали доходность своих инвестиций на семь процентных пунктов.
Руководители должны понимать, что суждения даже очень опытных, великолепно компетентных менеджеров могут быть ошибочными. Ключом к хорошей стратегии является дисциплинированный процесс принятия решений, а не индивидуальный гений.
Идея вкратце
Когда руководители делают крупные стратегические ставки, они обычно в значительной степени зависят от суждений своих команд.
Люди, рекомендующие тот или иной курс действий, вникают в предложение глубже, чем это успевает сделать руководитель.
Неизбежно, что в процесс принятия решения командой, дающей рекомендации, вкрадываются ошибки в суждениях (например, потому что ее члены влюбились в сделку или неправильно сравнивают ее с предыдущим бизнес-кейсом).
В этой статье предлагается 12 вопросов, которые помогут руководителям проверить качество решений и продумать не только содержание предложений, которые они рассматривают, но и предубеждения, которые могли исказить рассуждения тех, кто их создавал.
Благодаря целому ряду новых популярных книг многие руководители сегодня понимают, как предубеждения могут исказить рассуждения в бизнесе. Например, предвзятость подтверждения заставляет людей игнорировать доказательства, противоречащие их предвзятым мнениям, навязчивость заставляет их слишком сильно взвешивать одну часть информации при принятии решений, а отвращение к потерям делает их слишком осторожными. Однако, по нашему опыту, осознание влияния предубеждений мало способствует повышению качества деловых решений как на индивидуальном, так и на организационном уровне.
Об авторе
Дэниел Канеман - почетный профессор психологии Юджина Хиггинса и почетный профессор психологии и общественных отношений Принстонского университета. В 2002 году он был удостоен Нобелевской премии по экономическим наукам за работу (совместно с Амосом Тверски) о когнитивных предубеждениях.
- Hbr.org
Поделиться
