Блеющий талант

Это сообщение является частью статьи HBR Spotlight, в которой рассматриваются уроки лидерства в армии.

Мы чествуем американских военных, потому что это правильно, а также потому, что это легко сделать. Необходимо с уважением (если не с благоговением) относиться к добровольческой армии, которая постоянно омолаживается за счет призыва храбрых мужчин и женщин, готовых служить в опасных условиях. И уроки лидерства, справедливо отмеченные в этой серии HBR, заслуживают того, чтобы их преподавали. Но мы совершаем грех упущения, если пренебрегаем критикой.

Позвольте мне внести ясность: я сделал свою долю восхваления. Будучи ветераном-офицером (и сыном отца-срочника), я опубликовал статью в защиту добровольческих сил, когда многие в Конгрессе в 2005-2006 годах призывали к возобновлению призыва. Мое исследование показало, что качество призывников увеличивалось, а не уменьшалось, по мере продолжения войн на Ближнем Востоке. Отдельно я работал над направлением исследований, анализируя удивительно высокую корреляцию между темпами национального роста в странах мира и присутствием союзных американских войск. Учитывая, что за последние шесть десятилетий за рубежом было развернуто 30 миллионов военнослужащих, не так уж трудно представить, что Америка оказывает на это влияние. Данные показывают, что в странах, где размещено больше американских войск, наблюдается более быстрый экономический рост. Наблюдается также корреляция с социальным прогрессом, поскольку количество американских войск связано с ростом продолжительности жизни выше среднего. Этим стоит поделиться с теми, кто задается вопросом, не напрасны ли иностранные командировки.

И все же чрезмерное восхищение американскими военными проблематично. Высокий пьедестал героизма может поставить наши боевые силы вне критики. Это может быть опасно для демократической республики; это, безусловно, опасно для самих военных.

На протяжении десятилетий двигатель лидерства Пентагона практически не подвергался сомнению со стороны гражданских лиц, но внутри он признан сломанным, и сломанным плохо. На первый взгляд, гражданские видят внушительную осанку и дисциплину генералов, дающих показания перед Конгрессом, видят, как мальчики и девочки уходят в лагерь подготовки, а возвращаются домой преображенными во взрослых людей, исповедующих основные ценности командной работы, ответственности и чувства чести. И, несомненно, все мы видим, как из вооруженных сил в программы MBA и на должности генеральных директоров устремляются талантливые управленцы. Но приток талантов из любой организации вызывает серьезные вопросы. Мой следующий: Не скрывает ли превосходство армии в наборе и подготовке лидеров некомпетентность в управлении предпринимательскими и инновационными талантами?

Генерал отступает

Дан Райс, выпускник Вест-Пойнта 1988 года, - прекрасный пример того, что кадровая политика армии дает сбои. Он ушел в отставку после минимально необходимого срока службы в армии, получил степень MBA и добился успеха на Уолл-стрит. Но история Райса интересна тем, что он дважды уходил из армии. После 11 сентября он вернулся в армию, но не в качестве высокопоставленного офицера, а в качестве "самого старого капитана в армии". Прошло немного времени, и Райс снова ушел в отставку. Сейчас он является президентом компании SunDial, которая производит мобильные блоки питания для районов после конфликтов и стихийных бедствий.

Двойная потеря армией одного офицера символизирует невидимый общественности кризис: военную кадровую систему, которая обескровливает таланты. Справедливости ради надо сказать, что Райс не считает свой выбор провалом армии и не испытывает ничего, кроме восхищения, по отношению к мужчинам и женщинам в форме. Я менее снисходителен, потому что мое внимание сосредоточено на организационном дизайне. И в этом отношении армия застряла в управленческом мышлении, устаревшем на полвека.

В серии монографий об управлении талантами в армии, недавно опубликованных преподавателями Вест-Пойнта из Института стратегических исследований, нынешняя структура описывается как "почти феодальные отношения между работодателем и работником". Список очевидных, на первый взгляд, недостатков этой схемы длинный. Подбор вакансий осуществляется централизованно, к всеобщему удовлетворению (командиры, принимающие на службу, получают от этого не меньше пользы, чем офицеры, которым предоставлено мало контроля над своей карьерой). Продвижение по службе строго определяется количеством времени, проведенного на службе, в то время как эффективность работы практически не имеет значения. Формальные оценки - это, как правило, пустая болтовня; о каждом говорят, что он ходит по воде. Чистый эффект - неспособность отбирать таланты. Когда все особенные, это означает, что никто не особенный. Результат: утечка талантов.

В качестве еще одного доказательства проблемы рассмотрим недавний выбор руководителя американских усилий в Афганистане. Генерал Дэвид Петреус, безусловно, талантливый офицер, но неужели у армии настолько короткая скамейка запасных, что лучшим выбором было понизить его в должности? Этот вопрос Ренни Макферсон затронул в своей недавней колонке, основанной на исследовании, проведенном им и его коллегами с помощью углубленных анонимных интервью с 37 старшими офицерами. Он пишет, что "некоторые офицеры с широким стратегическим мировоззрением действительно пробиваются через строй - но они добиваются успеха вопреки приоритетам военной подготовки, а не благодаря им". Каждый год, сталкиваясь с такой системой, потенциальные Петреусы будущего предпочитают уходить."

Ролевые модели

Отбор талантов - это то, чему генерал Эйзенхауэр научился на тяжелом пути. После катастрофического первого боевого опыта американской армии в Северной Африке во время Второй мировой войны Айк размышлял о том, что он колебался, заменяя менее компетентных офицеров. Только когда он увидел последствия в виде потерянных жизней, он изменился. Айк стал безжалостным менеджером. Все остальное приводит к проигрышу войн. И теряет жизни.

Сегодня армия - это поучительная история о том, как большая организация может неправильно распоряжаться молодыми талантами. К счастью, руководство Пентагона, а также аналитические центры (внутри и вне армии) всерьез задумались о преобразовании кадровой системы. Это дает корпоративной Америке возможность предложить нечто поистине патриотическое: обоснованную критику.

Армии нужны примеры для подражания. Она должна понять, почему система продвижения по службе, основанная на заслугах, в General Electric создает глубокую базу талантливых руководителей, в то время как система в Enron породила дарвиновскую дисфункцию. Военно-морскому флоту необходимо научиться более эффективно сочетать рабочие места с базами на четырех концах Земли у глобальных компаний, которые делают это каждый день. ВВС следует обратиться к крупным работодателям частного сектора за более эффективными способами оценки работников. Корпусу морской пехоты нужна помощь в понимании того, как развивать лидеров-предпринимателей. И все службы должны услышать сообщение о том, что система "либо вверх, либо наружу" выталкивает больше талантов наружу, чем вверх.

Говоря прямо, военным нужно, чтобы их друзья в гражданском мире перестали хлопать - по крайней мере, на время - и протянули им руку помощи.

Тим Кейн - старший научный сотрудник по исследованиям и политике в Фонде Юинга Мариона Кауффмана. С ним можно связаться по адресу tkane@kauffman.org.

Об авторе

Тим Кейн - старший научный сотрудник по исследованиям и политике в Фонде Юинга Мариона Кауффмана. С ним можно связаться по адресу tkane@kauffman.org.