Сильные, жизнестойкие лидеры необходимы, особенно в кризисные времена. Но из-за своей силы и стойкости такие лидеры часто забывают, что не все, с кем они работают, обладают этими качествами в той же степени, что и они. Это может привести к тому, что они начнут воспринимать этих людей как "слабых", что может иметь опасные последствия не только для этих работников, но и для них самих как лидеров. Автор, востребованный тренер руководителей, предлагает советы по предотвращению того, что она называет "приступами презрения"
Приступ презрения может возникнуть из ниоткуда. Подобно панической атаке, она возникает внезапно и полностью захватывает вас. Вы чувствуете бурю эмоций и всепоглощающее чувство отчаяния: человек, с которым вы работаете, тратит ваше время, подрывает ваши усилия, сдерживает команду. Они слабы, ленивы, сознательно заблуждаются. Охваченный атакой, вы больше не можете сосредоточиться на текущем деле. Проблема более фундаментальна. Вас беспокоит в этом человеке не столько что он делает, сколько кто он.
Большинство лидеров в то или иное время испытывают приступы презрения, особенно во время кризиса, неопределенности и сильного стресса. Лидеры должны быть сильными и выносливыми, чтобы пережить эти периоды. Однако, как ни парадоксально, именно эти сильные стороны делают лидеров уязвимыми для таких нападок, поскольку в самый разгар событий они забывают, что не все такие же сильные и стойкие, как они сами.
Рассмотрим руководителя, которого я назову Гвен и который возглавляет известную финансовую организацию. Во время финансового кризиса 2009 года Гвен была воплощением спокойствия: идеально уложенные волосы, костюм от Chanel и готовность сделать все необходимое, чтобы помочь своему учреждению преодолеть кризис - что оно и сделало, причем с блеском. Понятно, что после кризиса Гвен гордилась тем, что она сделала. По ее словам, "под давлением я снизила пульс, сохранила стратегическое мышление и заставила всех блестяще выполнить свою работу".
Выполняя свою работу, Гвен выдержала такое давление, которое сокрушило бы обычного человека. К сожалению, многие люди, работавшие на Гвен, ненавидели этот опыт. Как сказал один из них, она была "ледяной королевой-рабовладелицей", которая не могла побеспокоиться о том, чтобы наладить контакт со своими людьми. Она неустанно подгоняла команду, занималась микроменеджментом и брала все на себя, когда чувствовала, что члены ее команды не справляются со своими обязанностями. По ее мнению, она сделала это, чтобы спасти команду - но они не были благодарны, и она не могла понять, почему. Возможно, она выиграла войну, успешно преодолев кризис, но ее команда была недовольна, и она точно не выигрывала мир. Чтобы изменить ситуацию, совет директоров настоял на том, чтобы она наняла коуча.
В итоге именно меня Гвен выбрала для работы. Когда мы впервые встретились, она не сдержалась. "Они думают, что это мне нужен коучинг!" - сказала она мне. "Это команда, а не я. Они потерпели крах. Они поставили под угрозу всю нашу организацию, и мне пришлось вытаскивать их из этой передряги на своей спине. Я видела их обратную связь: Как мне нужно слушать и притормозить. 'Возьмите их всех с собой'. Я должна быть более открытой? И они хотят, чтобы я была уязвимой?"
Ее глаза сузились, и она наклонилась ко мне, ярость и презрение били из каждой поры ее существа.
"Честно говоря, Кэрол, - сказала она, - я бы предпочла ходить по гвоздям".
Гвен - не "плохой" человек. Она чувствовала себя преданной своей командой, которая, по ее мнению, бросила ее, когда она больше всего в них нуждалась, и теперь угрожала ее лидерству. Ей и в голову не приходило, что члены ее команды могут быть не такими стойкими и психологически крепкими, как она. Слепая к этому факту, она не могла относиться к своим сотрудникам с сочувствием и вместо этого считала, что они решили ее подвести. С ее точки зрения, они заслуживали ее презрения.
За несколько десятилетий работы в качестве тренера руководителей я неоднократно наблюдал, как разыгрывается эта история. Мужчины чаще подвергаются атакам презрения, чем женщины, но, как ясно показывает случай Гвен, руководители обоих полов уязвимы. И независимо от ситуации, нападки подвергают риску лидеров, их людей и компании. Проще говоря, презрение опасно для лидера.
О том, насколько оно опасно, я узнал много лет назад, когда был членом исследовательской группы в Королевской больнице Модсли в Лондоне, которая изучала то, что мы называли "уровнем выраженных эмоций". То, что мы обнаружили, было шокирующим. Работая с пациентами, перенесшими приступы депрессии или шизофрении, мы обнаружили, что большое количество замечаний, сделанных членом семьи в критическом или презрительном тоне, было таким же мощным предиктором рецидива, как и отсутствие приема лекарств.
Как руководитель, вы должны понимать, насколько сильно ваше презрение может повлиять на людей, с которыми вы работаете. Вы упускаете это из виду на свой страх и риск. К счастью, можно приучить себя быть внимательным к признакам надвигающейся атаки презрения - и тем самым помочь себе нажать кнопку перезагрузки.
***
Осознание - ключевой момент. Одним из первых признаков приближающейся атаки является то, что вам хочется закатить глаза. Другой - это мысленное уничижение кого-то. ("Какой неудачник", "Взять себя в руки.") Чувствуете ли вы приближающуюся усмешку? Вы смотрите на этого человека сверху вниз или обвиняете его в слабости? Если это происходит, вы больше не создаете зону психологической безопасности для вас двоих и теряете эффективность как лидер. Не позволяйте миндалине управлять вашими действиями. Как только вы осознаете, что нападение неизбежно, деактивация должна стать вашей единственной целью. Только разобравшись с собственным поведением, вы можете снова начать думать о чужом.
Рассмотрим, как справился с подобной ситуацией другой мой клиент - назову его Джон.
Будучи вторым лицом в фармацевтическом гиганте, Джон приступил к работе после появления Covid-19. Однако в самом начале он смотрел на ситуацию с другой точки зрения, чем большинство. Его позиция, как он мне ее недавно описал, была следующей: "Это ужасно, и мы не успеваем сделать вакцину, но, тем не менее, нашим родителям, бабушкам и дедушкам было гораздо хуже во время Второй мировой войны".
Далее Джон рассказал о своей команде руководителей. "Некоторые из них удивительны", - сказал он. "Они действительно выходят вперед, и не всегда те, кого вы ожидаете. Они невероятны. Но другие? Они просто отсутствуют в действии. Что они делают? Сидят, сложа руки? Они мне нужны. Это жалко."
Джон насмехается, закатывает глаза и говорит: "Один парень, Кевин - я просто не понимаю его. Он боится своей тени, ради всего святого. Ему нужно делать дело, а не прятаться дома, дрожа под столом".
Слушая Джона, я был озадачен. Его поведение было шокирующе несвойственным ему. Я знал его как любимого, очень способного к сотрудничеству и эмпатичного лидера, но вдруг он разразился осуждающей тирадой. В его голосе я услышал признаки презрения. Как он мог быть таким черствым? Я вспомнил о Гвен, и тут меня осенило. Он был бывшим военным офицером и, как Гвен, был бесстрашным. Он был воплощением парня с "нужными вещами" - но он не мог представить, что значит не иметь их.
"Джон, - спросил я, - помнишь ли ты, чем любил заниматься в свои двадцать лет?"
Он смотрел на меня безучастно.
"После службы в армии, разве вы не летали на вертолетах для развлечения? И каждый раз, когда вы взлетали, разве вам не приходилось смотреть в лицо смерти и преодолевать свой страх?"
Он коротко кивнул.
"За сотни раз, когда вы пристегивались в этом кресле, вы выработали в себе устойчивость к опасности. Вы как будто прививали себя от страха, снова и снова. И вам это нравилось, не так ли?"
"Ну да", - признал он, глядя вниз. "Я пробирался на них через деревья, чтобы развлечься".
Я мог только представить, как я смотрю вверх на вертолет, проносящийся мимо на высоте 30 футов от земли. Для fun?
"Вот в чем дело", - сказал я ему. "У тебя стальной хребет. Немного найдется людей с большей стойкостью, чем у тебя. И это значит, что ты здесь не самый нормальный. Кевин нормальный. Ты не можешь оценивать его поведение по своему."
Джон быстро соображает, и ему потребовалось всего несколько секунд, чтобы переключиться.
"Ты прав", - сказал он. "Черт! Я никогда не думал об этом в таком ключе. Кевин не заслужил такого отношения. Хорошо, что я не позвонил ему вчера. Это было бы некрасиво."
"Но теперь?"
"Я буду намного добрее."
***
В своей работе в качестве коуча я обнаружил, что руководители могут предпринять несколько шагов, которые помогут сдержать приступ презрения:
- Если вы исключительно сильный и стойкий лидер, как Джон, признайте, что вы необычны, и не судите других по себе. Вместо этого подумайте о том, что подготовило вас к опыту, который сделал вас сильнее. Затем примените это мышление к другим, которые не были подготовлены так, как вы. Возьмите эту энергию "Что с ними не так?" и используйте ее для создания условий, чтобы они стали сильнее. Не спешите осуждать их как неудачников. Вы не знаете, что еще может происходить с ними. И не забывайте о генетической лотерее - некоторая стабильность может быть врожденной, и это не ваша заслуга.
- Напоминайте себе о том, кто этот человек на самом деле, а не о том, кем он является в данный момент. Если вам кажется, что вы смотрите на него свысока, попробуйте придумать три вещи, за которые вы его уважаете. Чего они достигли, что важно для вас или организации? Когда они сделали что-то из ряда вон выходящее для вас или кого-то из вашей команды? Если вы не можете ничего придумать, вероятно, вы слишком напряжены, чтобы мыслить здраво - или вам нужно обратить внимание на себя. Если этот человек действительно не справляется с задачей быть в вашей команде, почему он все еще в ней? Они не виноваты в том, что вы решили оставить их там.
- Эмпатия подразумевает приложение дополнительных усилий, чтобы быть добрым. Пройдите по мосту туда, где находится другой человек, попытайтесь увидеть мир с его точки зрения, а затем помогите ему увидеть вашу. Именно так поступила Гвен. На одной из наших последующих сессий я обнаружил, что она держит в руках черный блокнот из молескина, раскрытый на длинном списке имен. Примерно половина из них была отмечена галочками. "Кэрол, - сказала она, - ты будешь мной гордиться. В прошлый раз мы говорили о том, что я начинаю разговаривать с людьми, чтобы лучше их понять. Поэтому я составила список людей и начала это делать. Это моя кампания доброты - и это было удивительно. Они совсем не такие, как я думала. Они яркие и интересные. Теперь я их понимаю".
- Наконец, чтобы добиться желаемого эффекта, задайте себе следующие вопросы: Кем я хочу быть сейчас? Живу ли я своими ценностями? Задайте их себе сегодня около 30 раз. А завтра повторите все сначала.
Об авторе
Кэрол Кауффман (carolkauffman.com) - доцент Гарвардской медицинской школы и основатель Института коучинга. Маршалл Голдсмит назвал ее коучем №1 по лидерству, а также включил в список 8 лучших коучей по версии Thinkers50.
- Hbr.org
Поделиться
