"Белые руки" гарантируют исключительным соискателям "потрясающий" опыт работы с кандидатами

Когда менеджеры по подбору персонала требуют от нас привлечения действительно исключительных кандидатов, рекрутеры должны понять, что для того, чтобы по-настоящему поразить и взволновать кандидатов, требуется гораздо больше, чем стандартный опыт работы с ними. Если у вас есть внутренняя служба поиска руководителей, вы уже используете разновидность "белого перчаточного" подхода к кандидатам на руководящие должности. Этот подход, ориентированный на кандидата, специально разработан для того, чтобы произвести впечатление, и когда новых сотрудников спрашивают: "Почему вы сказали "да"?", они называют по меньшей мере два компонента "белых перчаток" - опыт кандидата - в качестве основных факторов, которые помогли им принять решение.

Даже если вы не собираетесь разрабатывать отдельный "супер-опыт" специально для исключительного кандидата (EC), вы можете обнаружить, что добавление этих "белоснежных действий" в стандартный процесс найма значительно повысит ваши рейтинги кандидатов в социальных сетях. Действия "белой руки" оказывают такое влияние на решение о приеме кандидата на работу, потому что они запоминаются, и кандидаты будут рассказывать о них своим друзьям.

Вот несколько пунктов действий "белой руки", которые следует рассмотреть, разделив их на различные этапы процесса найма: 

Всесторонние характеристики обращения с кандидатами "белой рукой" 

Зачастую обычно жесткий безответный подход к кандидатам "не звоните нам" нарушает почти все принципы обслуживания клиентов и управления взаимоотношениями с клиентами. Поэтому "белая рука" должна основываться на этих базовых принципах.

• Кандидатам отдается приоритет.  Следуйте подходу, принятому в элитной очереди клиентов в аэропорту/банке/отеле. Дайте понять кандидатам и другим людям, что они находятся в приоритете и получают особое отношение, которое запоминается. Это поможет им понять, что они ценны для фирмы.
• Постоянно управлять впечатлениями.  Главная цель - управлять впечатлениями кандидатов, чтобы они верили, что с ними будут обращаться как с сотрудниками так же хорошо, как и с кандидатами.
• Используйте CRM-процесс. Важно использовать CRM-процесс и программное обеспечение, чтобы каждая деталь впечатления прошла гладко. А это означает пристальное внимание к деталям.
• Будьте очень отзывчивы. Главное - быть очень отзывчивым на вопросы и проблемы. По возможности следует использовать 24-часовой режим реагирования.
• Персонализированное обращение.  Персонализированное обращение позволяет кандидату почувствовать себя особенным. Поэтому, когда это возможно, не делайте процесс "консервированным" или бюрократическим.
• Скорость.  У исключительных кандидатов есть несколько вариантов. Поэтому ваш процесс принятия решения должен быть, по крайней мере, таким же быстрым, как у конкурирующих фирм. Часто исключительным кандидатам требуется от одного до 15 дней.
• Будьте ориентированы на данные.  Очень важно провести опрос кандидатов и всех новых сотрудников, чтобы выяснить, какие элементы процесса найма произвели впечатление, а какие вызвали негативные мысли у исключительных кандидатов.
• Избегайте передачи высокомерия "вы нам не нужны". EC ожидают, что их будут приветствовать, хотеть и нуждаться в них, поэтому им не нравится, когда кто-то пытается даже слегка принизить их прошлый опыт или ценность.
• Невыполнение обещаний. EC рассматривают невыполнение хотя бы одного обещания или несоблюдение сроков как показатель того, как работает компания.
• Это больше похоже на профессиональный разговор.  Двусторонние коммуникации очень важны, поэтому процесс найма должен казаться кандидатам больше похожим на продолжительную профессиональную беседу, чем на бюрократический процесс.
• Текущие рекомендации. Самым вопиющим отказом от сделки является преждевременное информирование начальника ИК о том, что он ищет работу.

Мероприятия "белой руки" до начала найма

• Ведение "вечнозеленой заявки" Иногда ЭК становится свободным, когда открытой заявки нет. В таких случаях необходимо иметь заранее утвержденную, "всегда открытую вечнозеленую заявку", которая позволит вам воспользоваться внезапно открывшимися возможностями для поиска талантов EC.
• Назначьте рекрутера EC. Когда это возможно, назначьте и обучите рекрутера специально для работы с EC.

Действия сразу после обращения

• Если вы обратились к ним с просьбой о поиске, не требуйте сразу резюме.  По крайней мере, сначала примите профиль LinkedIn и не ждите, пока ИК обновит резюме.
• Немедленно свяжитесь с неожиданными кандидатами.  После того, как вы определили, что это ИК, немедленно позвоните кандидатам и дайте им понять, что вы цените их (если это рефералы, обратитесь за помощью к направившим сотрудникам).
• Спросите их об их графике.  Не будьте хитрыми, спросите каждого EC, как скоро он ожидает принятия решения.
• Немедленно ответьте на вопросы EC, подавших заявки.  Период сразу после подачи заявки является критическим, поэтому установите правило ответа в течение 24 часов.
• Ускорьте их разговор с менеджером по найму.  Работники ожидают быстрого разговора с лицом, принимающим решение, поэтому ускорьте этот процесс.

Действия "белых перчаток" перед собеседованием

• Не держите их в неведении.  Полностью проинформируйте их о том, что будет происходить в процессе собеседования. Включая ваши цели, что будет происходить, когда и почему. (Johnson & Johnson является эталоном).
• Предоставьте им профили команд.  КЭЦ хотят учиться у лучших. Предоставьте им пакет коротких профилей LinkedIn, охватывающих ключевых членов команды.
• Составьте график с учетом их доступности.  Они могут посчитать, что вынужденное соблюдение графика руководителя свидетельствует о вашей заниженной оценке их ценности. Поэтому сделайте собеседования удобными для них и сведите к минимуму время, когда им придется врать своему нынешнему начальнику.

Действия во время собеседования

• Все собеседования в один день.  Постарайтесь провести все собеседования в один день.
• Кто присутствует - важно.  Кто присутствует на формальных собеседованиях, оставляет впечатление, поэтому убедите сильных мира сего присутствовать и участвовать.
• Обращайтесь с ними как с равными.  Перед началом собеседований спросите их, какая информация им нужна и с кем им нужно встретиться, прежде чем они смогут принять решение. А затем персонализируйте процесс.
• Сократите количество интервью. Исследование Google показало, что после двух интервью точность оценки очень мала, а после четырех интервью с одним человеком ценность оценки почти не увеличивается. Также ограничьте количество интервьюеров четырьмя людьми для удобства планирования.
• Планируйте потратить половину своего времени на продажу. Проведите значительную оценку вне интервью и потратьте это время на продажу кандидата.
• Избегайте вопросов, ответы на которые уже есть в резюме. Не показывайте, что вы не полностью изучили резюме.
• Избегайте общих вопросов для интервью.  Это опытные профессионалы, поэтому избегайте общих вопросов для интервью (слабые стороны, почему вы превосходите других, "мозговые головоломки" и т.д.).
• Избегайте общих вопросов для интервью.).
• Исключите повторяющиеся вопросы.  Не тратьте время на повторение одних и тех же вопросов на нескольких собеседованиях. Это создает впечатление, что ваши интервьюеры не общаются друг с другом.
• Задавайте только вопросы, которые предсказывают эффективность работы. Google имеет проверенный генератор вопросов. Постарайтесь сосредоточиться на том, чтобы дать им возможность решить текущие и предстоящие проблемы.

Действия сразу после интервью

• Представьте их руководителям.  Покажите им их ценность, представив их как минимум двум руководителям или старшим менеджерам.
• Познакомьте их один на один с членами команды. Пусть они узнают реальную историю от своих коллег, проведя хотя бы одну встречу с самым уважаемым членом команды.
• Покажите им свои лучшие работы. Да, рискните выдать секреты, позволив им увидеть самое интересное, над чем работает команда/компания.
• Лучшие хотят изменить ситуацию. Когда это возможно, физически покажите им, как именно их работа изменит ситуацию. Это очень важный шаг.

Действия белых перчаток Обратная связь после интервью

• Спросите их об обратной связи.  Прежде чем они покинут здание, попросите их высказать свое мнение о собеседовании и о том, какие вопросы им еще предстоит решить.
• Не ждать.  Убедитесь, что вы предоставили прямую обратную связь в течение двух дней после официального собеседования.
• Персонализированная обратная связь. Поскольку они знают свою ценность, исключительные кандидаты ожидают в основном положительной и персонализированной обратной связи о собеседовании (не общей или негативной).

Действия "белой руки" при принятии окончательного решения о выборе

• Ограничьте принятие решений о найме на основе консенсуса. Избегайте этого, потому что это занимает гораздо больше времени. И, скорее всего, вы потеряете новаторов, которые почти всегда заставляют нервничать одного человека, принимающего решение.
• Используйте взвешенный контрольный список для оценки после собеседования. Это минимизирует неосознанное предубеждение, а оценка EC проходит быстрее, когда интервьюерам не нужно выяснять, какие критерии использовать.
• Не позволяйте ни одному менеджеру отклонять их по организационным критериям. Из-за их высокой ценности не позволяйте ни одному менеджеру по найму отклонять их для всей организации (комитеты по найму или бар-рейзеры). Вместо этого передайте их другим.

Действия "белой руки" во время процесса предложения

• Спросите их, что им нужно, чтобы сказать "да".  Зная и соблюдая их критерии принятия работы, вероятность отклонения предложения снижается, поэтому спросите их прямо: "Что вам нужно иметь, включая деньги, прежде чем вы сможете принять предложение?"
• Будьте готовы изменить работу. Проявление готовности изменить саму работу значительно увеличит ваши шансы, потому что работа будет более индивидуальной, и это покажет вашу гибкость.
• Добавьте неожиданный "вау".  Добавьте хотя бы одно неожиданное "вау" к основному предложению, включая варианты работы на дому, выбор собственного проекта и бонусы за регистрацию.
• Позвольте принять предложение на смартфоне.  Сделайте так, чтобы можно было мгновенно сказать "да" из любого места.
• Взрывающиеся предложения. Это мощные денежные стимулы, побуждающие EC быстро принять решение о согласии (потому что бонус пропадает, если они не принимают решение быстро).
• Позвольте лучшим сотрудникам поощрять их. Согласие коллег является ключевым фактором принятия решения, поэтому поощряйте лучших сотрудников продавать им свои услуги.
• Продавайте их рекомендации. Во время звонков рекомендателям потратьте немного времени на то, чтобы продать им возможность (лучшие часто советуются с рекомендателями, прежде чем принять решение).

Действия после найма

• Поддерживайте отношения с сообществом талантов.  Если исключительный кандидат отсеивается или не соглашается, убедите его присоединиться к вашему сообществу талантов. Или поручите сотруднику и рекрутеру поддерживать с ними отношения для будущего найма и рефералов.
• Проведите анализ успеха/неудачи. После каждого успеха и неудачи при найме EC постоянно совершенствуйте процесс, выявляя проблемы и критические факторы успеха.

Измерение "белого рукава"

• Процент отсева.  Процент исключительных кандидатов, отсеявшихся до финального интервью (менее 30%).
• Процент принявших предложение.  Процент исключительных кандидатов, принявших предложение (более 75%).
• Будут ли они обращаться снова?  Процент кандидатов, которые сказали, что будут, и процент кандидатов, которые действительно обратились в компанию снова (более 80%).
• Присоединились ли они к нашему сообществу талантов?  Процент EC, которые не были приняты на работу, но присоединились к сообществу талантов (выше 50%).
• Порекомендовали бы они нас друзьям? Основываясь на своем опыте, рекомендовали бы они другу подать заявку (выше 75%).
• Перечислите все "вау" Перечислите все исключительно положительные моменты, о которых они бы рассказали своим друзьям.
• Перечислите "разрушителей сделок". Перечислите любые негативные факторы, которые заставили их передумать о том, хотят ли они работать здесь.

Как только вы сделаете экономическое обоснование и поймете, что исключительные кандидаты, которые оказываются лучшими исполнителями, могут производить в 10 раз больше, чем средний новый сотрудник на той же должности, вы быстро поймете необходимость поднять отношение к кандидатам на руководящие должности до уровня "белой руки". Кстати, если вы хотите получить несколько советов по обращению "в белых перчатках", проконсультируйтесь со своими специалистами по обслуживанию клиентов, которые работают с элитными клиентами на стороне бизнеса. Вы увидите, что их модель процесса идеально подходит.