Оглянитесь вокруг своей организации, на людей, с которыми вы общаетесь каждый день. Что вы видите? Отражает ли ваше рабочее место относительный баланс мужчин и женщин на руководящих должностях? Здоровый диапазон разнообразия в плане возраста, цвета кожи, религиозных убеждений, культуры или сексуальной ориентации? Да? Прежде чем вы поздравите себя с тем, насколько разнообразным является ваше рабочее место, что если мы скажем вам, что оно может быть недостаточно разнообразным - по крайней мере, не в тех аспектах, которые имеют наибольшее значение?
Чтобы привлечь лучших людей и добиться успеха в бизнесе, "аутентичная организация" будущего - где люди смогут быть и цениться как их лучшие "я" - должна способствовать созданию среды, в которой креативность и инновации будут на высоте, сотрудники будут чувствовать себя вовлеченными и преданными, а лидерские качества будут тщательно выращиваться для будущего успеха. Согласно нашим исследованиям, рабочие места, обладающие такими качествами, ищут необычный вид разнообразия, нанимая людей за различия, которые не просто глубоки.
Различия - не просто разнообразие
Давайте проясним, что мы подразумеваем под словом "различия". Хотя многие компании определяют различия в соответствии с традиционными категориями многообразия - пол, раса, возраст, этническая принадлежность, - руководители, с которыми мы проводили интервью, стремились к чему-то более тонкому. Они окружали себя людьми, чьи различия в перспективах, привычках мышления и основных предположениях бросали им вызов и подталкивали их в новых направлениях. Поэтому мы фокусируемся на фундаментальных различиях во взглядах и настроении ума одного человека от другого (независимо от того, есть ли между ними демографические различия).
Не заблуждайтесь: компаниям, преуспевшим в воспитании уникальности и индивидуальности людей, возможно, придется отказаться от некоторых организационных процессов и структур. Рассмотрим путь, который выбрал Илкка Паананен, генеральный директор и соучредитель финской игровой компании Supercell. "У нас нет отдела кадров, и это сознательное решение", - сказал он нам. "Сохранение культуры и наем лучших людей - наша главная задача... Вы не можете делегировать эту ответственность HR".
И наоборот, стремление к предсказуемости ведет к культуре конформизма, к тому, что Эмиль Дюркгейм называл механической солидарностью - "солидарностью sui generis, которая, рождаясь из сходства, непосредственно связывает индивида с обществом". Но культуры в компаниях, за которыми мы следили, формировались на основе "органической солидарности", которая, по мнению Дюркгейма, основана на продуктивной эксплуатации различий.
В контексте организаций мы исследуем два аспекта индивидуальности. Первый, проще говоря, заключается в том, что аутентичные рабочие места позволяют людям быть самими собой: иметь право голоса, проявлять свободу действий, выражать несогласие, показывать, что их действительно волнует, чувствовать себя "естественными" или самореализованными на работе. Таким образом, речь идет не только о застегнутой на все пуговицы финансовой компании, которая принимает ИТ-специалистов в шортах и сандалиях, но и о месте, где почти все приходят на работу в нечетные часы, при этом соглашаясь с одним или двумя людьми, предпочитающими график работы с девяти до пяти.
Второй, не менее важный аспект индивидуальности заключается в том, что эффективные организации хотят и могут использовать широкий спектр различий между своими сотрудниками. Это очень важно для формирования культуры аутентичности, и руководители в нашем исследовании снова и снова отмечали эту черту как ключевую для удовлетворенности работой.
Три примера аутентичности на рабочем месте
Рассмотрим следующие три рабочих места: скопление магазинов и кафе в маленьком итальянском городке; модный, успешный звукозаписывающий лейбл на Манхэттене; и британская армия. Хотя большинству людей трудно найти явное сходство между этими, казалось бы, несочетаемыми контекстами, наши исследования организаций показали, что эти три рабочих места похожи друг на друга в одном важнейшем отношении: все они используют весь спектр знаний и талантов людей. Действительно, именно различия между людьми, которые работают в этих условиях, их уникальные черты и индивидуальность, способствуют успеху этих рабочих мест.
Жизнь и работа в тосканском городке. Начнем с кластера магазинов в итальянском городке, где у одного счастливого члена этой писательской команды (Роба Гоффи) есть квартира. Неудивительно, что он и его жена возвращаются в Италию как можно чаще. Когда они заходят в местный деликатес, хозяева встречают их поцелуем в каждую щеку. Они спрашивают о детях Гоффи и рассказывают им о своих. Они рассказывают о том, как идут дела на их ферме, откуда поступает свежее мясо, и предлагают Гоффам попробовать новый сыр. Вас не удивит, что Гоффы - постоянные клиенты этого заведения.
Поздним вечером Гоффы обедают в местной пиццерии. Когда они пытаются расплатиться кредитной картой, владелец, Энрико, напоминает им, что его бизнес работает только за наличные. К сожалению, Гоффи только что потратили свои последние евро на новые роскошные сыры в гастрономе. "Не беспокойтесь", - говорит Энрико, пожимая плечами. "Увидимся в следующий раз". Вы не удивитесь, что Гоффы здесь тоже постоянные клиенты.
В тот вечер в городском баре они завели разговор с Кристиной, когда она подавала им напитки. Как и они, она футбольная болельщица, причем довольно страстная. Они начинают обсуждать итальянскую лигу. Будет ли у "Сиены" хороший сезон? Есть ли шанс достать билеты? Кристина считает, что им не повезло с большими матчами, поэтому она начинает искать в местной газете матчи среди небольших команд. Затем она снабжает "Гоффис" подробными инструкциями о том, как добраться до места проведения матча и лучшего местного бара. Вы не удивитесь, узнав, что заведение Кристины также занимает теплое место в сердцах "Гоффис".
На следующее утро они должны лететь домой, но обнаруживают, что их бюджетная авиакомпания настаивает на том, чтобы пассажиры заранее распечатали посадочные талоны, иначе в аэропорту их ждет непомерный сбор. К сожалению, у Гоффов нет принтера. Una problema, как говорят итальянцы. Как выяснилось, Робу также нужен новый портфель, поэтому они заходят в местный элитный магазин кожи, где Гоффи делятся своими проблемами с авиакомпанией с менеджером Аннеттой. Она немедленно задвигает ставни, чтобы закрыть магазин, проводит их через черный ход в свой офис, открывает доступ к их билетам в Интернете и распечатывает их. Роб также находит идеальный портфель.
На одном уровне эта история предлагает хорошие примеры торговцев, которые обогащают опыт клиента - дружелюбное приветствие и беседа в гастрономе; пиццерия "заплати позже"; услужливый персонал бара; предложение принтера в магазине элитной кожи. Но происходит нечто большее. Эта история о людях, выражающих свою индивидуальность, свои интересы и увлечения. Поступая так, они превращают "клиентский опыт" - не только для Goffees - из простого инструментального экономического обмена в более личное взаимодействие. Их интересы включают вас. Просто будучи самими собой, они позволяют своим клиентам расслабиться и быть самими собой.
Великие организации именно такие - люди делают больше, чем просто выполняют ролевые обязанности. В каждом примере из итальянского города люди выходили за рамки того, что мы ожидаем от их ролей. Они привносили себя в свою работу и роль. И именно такое поведение естественно в аутентичных организациях. Такие организации передают чувство подлинности через людей, выражающих свой уникальный характер.
Конфликт и творчество в музыкальном бизнесе. Второе рабочее место в нашем списке, крутой звукозаписывающий лейбл, расположено в офисном здании на Лафайет-стрит в Манхэттене, недалеко от Бауэри. Офис находится на верхнем этаже доходного дома с решетками на окнах, чтобы в них не бросали предметы. Один из нас (Гарет) часто посещал этот офис, когда работал в материнской компании лейбла. Он вспоминает, как впервые вошел в офис, чувствуя некоторую стеснительность в своем официальном синем костюме. Офис с открытой планировкой был шумным, интерактивным и немного нервным. И тут же на него обрушилась пьянящая волна энергии. Под единственными двумя окнами в лофте находилась зона, стилизованная под ямайскую пляжную вечеринку в самом разгаре, где люди тусовались и обсуждали музыку и артистов. Уже через час Гарет понял, что если ему предложат работу почтальона, он согласится.
Но потом разгорелся спор: Какой сингл должен быть первым треком, выпущенным с альбома? Два руководителя вступили в жаркую дискуссию, и накал страстей нарастал. Страсть была ощутимой, и, опасаясь потасовки, Гарет чуть было не вмешался, встав на место "старшего по званию". Но все успокоилось как раз вовремя, и позже в тот же день он застал двух главных героев смеющимися и шутящими друг с другом. После их резкого обмена мнениями они придумали новую стратегию выпуска сингла с альбома. Потому что именно так там все и происходит.
< <
Выдержки из
-
Почему все должны здесь работать? What It Takes to Create an Authentic Organization
Leadership & Managing People Book
- АВТОР
перед заключительной
для каждого дополнительного автора. Без пробелов и запятых. --> 30.00 Добавить в корзину
Эта история об Island Records. Этот лейбл имеет богатую историю, характеризующуюся открытием новых направлений, скрещиванием жанров и риском для инновационных артистов. И он имел огромный коммерческий успех. Это лейбл Боба Марли, Пи Джей Харви и U2. Но для ясности, неизменно высокий уровень креативности и инноваций лейбла сопровождается высоким уровнем конфликтов, страстей и горячих обменов. Люди на Island - это не крутые клоны, наряженные в музыкальные одежды по заказу центрального кастинга. Это люди, которые действительно заботятся о музыке и о своих артистах. Это также люди, вкладывающие себя в свои роли, но, в отличие от лавочников в итальянском городке, они не производят сладость и свет. Скорее, присущие им различия порождают конфликт, который питает творчество и высокую вовлеченность. И хотя большинство организаций говорят, что им нужны креативность и инновации, они часто не понимают, что это обычно связано со страстными конфликтами, неровными отношениями (вспомните Леннона и Маккартни) и, более того, регулярными неудачами.
Развитие лидеров в британской армии. Это подводит нас к третьему месту работы, о котором мы упоминали ранее: британской армии, в которой служит Терри, один из родственников Гарета. Младший из девяти детей, Терри окончил школу в лондонском районе, не имея практически никакой формальной квалификации. Его перспективы выглядели мрачно. Работу было трудно найти, уровень безработицы был высоким, а экономика находилась в упадке. Затем ему выпал шанс - он прошел собеседование, чтобы попасть в армию. Процесс отбора был жестким и тщательным, основное внимание уделялось не только характеристикам, но и характеру. Его взяли, и тогда началось его преображение. В течение года он стал стройнее и сильнее и прошел службу в Африке, Латинской Америке и континентальной Европе - тяжелый опыт для любого человека. Гражданская война в Сьерра-Леоне, говорит он нам, никогда не оставит его. Он был поставлен в положение, когда ему приходилось принимать важные решения, от которых зависели жизнь и смерть, и все это при соблюдении самых высоких стандартов военного кодекса и вдали от поддержки большого организационного штаба. Происхождение Терри может быть скромным, но его достижения оказались значительными. Сейчас он сержант-майор полка, обладающий глубокими и детальными знаниями военных процедур, и он страстно заботится о своей работе.
Какое отношение история карьеры новобранца британской армии имеет к созданию аутентичного рабочего места? На первый взгляд, ответ может показаться таким: "Никакого". Одним из стереотипных представлений об армии является то, что она воплощает старомодные иерархические представления о лидерстве. Но мы пришли к выводу, что наиболее эффективные армии значительно опережают многие коммерческие организации в развитии лидерства. Почему это так?
Во-первых, из истории Терри мы видим, что он получил опыт лидерства в самом начале, в то время как многие традиционные организации заставляют людей слишком долго ждать, чтобы занять руководящую должность. И все же эффективное развитие лидерства основывается на богатом, раннем и разнообразном опыте. Во-вторых, вооруженные силы признают, что лидерство может быть найдено в самых разных местах, и конвейер лидерства должен быть наполнен самыми разными людьми. Военные организации признают, что в тот момент, когда они переходят к действиям, они не могут полагаться только на силу иерархии. Им нужны лидеры по всей организации.
Сравните этот пример с крупной компанией по производству потребительских товаров, с которой мы работаем. Семьдесят руководителей высшего звена этой компании, которые внешне отличаются друг от друга тем, что были собраны со всего мира, - все они городские, утонченные, владеющие несколькими языками, дипломатичные и с легким юмором. Другими словами, они абсолютно похожи друг на друга, и это создало проблемы для организации. Их уникальные личные различия, которые могли бы стать основой лидерских способностей, были отшлифованы профессиональными процессами развития лидерства в организации. В результате получилась группа руководителей, которые не раскачивают лодку, не ставят под сомнение процедуры, не дают блеснуть своим индивидуальным дарованиям. Компания также борется со своим лидерским конвейером - прямой и узкий путь к вершине означает, что слишком мало руководителей среднего звена имеют опыт работы за пределами своих функций или регионов.
История Терри в армии иллюстрирует, что богатые лидерские конвейеры (критически важные в армии и в любой организации) требуют разных типов людей. Лучшие военные организации, по сути, стремятся объединить жесткое следование высоким минимальным стандартам с выражением творческих различий. Как мы видим на примере этих трех рабочих мест, самовыражение, индивидуальность и разнообразный опыт потенциально могут принести множество положительных результатов: высокую вовлеченность в свою роль или работу, что также способствует богатому клиентскому опыту; креативность и постоянные инновации; и прочный лидерский потенциал. Все эти качества присущи так называемым аутентичным рабочим местам, где ценятся и используются различия между людьми - то, к чему стремятся многие современные организации, но лишь относительно немногие из них действительно добиваются этого.
Это сообщение взято из книги Harvard Business Review Press "Why Should Anyone Work Here: What It Takes to Create an Authentic Organization.
Об авторе
Роб Гоффи - заслуженный профессор организационного поведения в Лондонской школе бизнеса.
- Hbr.org
Поделиться
