Для многих руководителей делегирование полномочий кажется чем-то, что они знают, что должны делать, но не делают. Руководители высшего звена часто испытывают трудности с пониманием того, что они могут делегировать, что будет действительно полезно для них, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для других людей, стоящих ниже их. Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать полномочия, им необходимо понять собственное сопротивление. Возможно, они не хотят делегировать полномочия, потому что не хотят отказываться от контроля, или не хотят выглядеть так, будто они халтурят. Для того чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и придерживался их, ему необходимо разобраться с этими чувствами, оспорить свои предположения о том, "что если", и попробовать небольшие эксперименты по делегированию с низким риском, чтобы понять, основаны ли его предположения на истине или на собственном желании подстраховаться. Правильное делегирование помогает лидерам максимизировать свои ресурсы, обеспечивая сосредоточенность на самых приоритетных задачах, развитие членов команды и создание культуры, в которой делегирование не просто ожидается, а является неотъемлемой частью культуры.
В своей книге "Скрытая ценность: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People, авторы Джеффри Пфеффер и Чарльз О'Рейли утверждают, что существует множество доказательств того, что делегирование большей ответственности за принятие решений повышает производительность, моральный дух и приверженность, что влияет на культуру компании. Проведенное в 2015 году Gallup исследование предпринимательских талантов 143 руководителей компаний, входящих в список Inc. 500 показало, что компании, управляемые руководителями, которые эффективно делегируют полномочия, растут быстрее, получают больший доход и создают больше рабочих мест.
По словам Джона К. Максвелла, автора книги "Развитие лидеров вокруг вас", "если вы хотите сделать несколько маленьких вещей правильно, сделайте их сами. Если вы хотите делать большие дела и оказывать большое влияние, научитесь делегировать".
Однако для многих лидеров делегирование кажется чем-то таким, что они знают, что должны делать, но не делают. И препятствие часто начинается с самого верха. Руководители высшего звена часто не знают, что именно они могут делегировать, что будет полезно для них самих, или как делегировать ответственность, а не только задачи, или какие обязанности могут послужить возможностью обучения и роста для тех, кто ниже их по должности. Кроме того, у руководителей высшего звена (как и у других сотрудников организации) может не быть примеров для подражания, которые могли бы показать им, как успешно делегировать полномочия. И, конечно, существует предполагаемый репутационный риск. Не создаст ли делегирование полномочий впечатление, что они не знают своего дела, или что они сами халтурят?
<
Серия "Вы и ваша команда"
Получение большего количества выполненной работы
-
Как повысить продуктивность вашей команды
9 советов по продуктивности от людей, которые пишут о продуктивности
Как победить прокрастинацию
Когда высшие руководители организации не могут или не хотят делегировать полномочия, страдает культура. В своей книге The Art of Being Unreasonable писатель, филантроп и генеральный директор-миллиардер Эли Броад пишет: "Неспособность делегировать - одна из самых больших проблем, которые я вижу у руководителей всех уровней."
Прежде чем лидеры смогут успешно и эффективно делегировать, им необходимо понять собственное сопротивление. В книге Сопротивление переменам: How to Overcome It and Unlock the Potential in Yourself and Your Organization, профессора Гарвардской высшей школы образования Роберт Кеган и Лиза Лэйхи предлагают лидерам сформулировать свою цель, а затем описать поведение, которое тормозит их усилия. Например, руководитель отдела продаж может хотеть делегировать последующие звонки крупным клиентам своему отделу продаж, но осознает, что не обновил свои записи в базе данных CRM, или просто имеет привычку делать последующие звонки самостоятельно, прежде чем члены команды успеют до них добраться.
Кеган и Лэйхи предлагают руководителям проанализировать эти модели поведения и спросить себя, как бы они себя чувствовали, если бы делали все наоборот. Что если своевременное обновление базы данных CRM означает откладывание других, более важных дел? Что, если не звонить клиентам, значит почувствовать, что их игнорируют или не уважают, и они переведут свой бизнес в другое место? Эти опасения активизируют "эмоциональную иммунную систему", которая пытается защититься от чувства страха, подавленности, потери контроля и разочарования. Для того чтобы старший руководитель начал делегировать полномочия и продолжал это делать, ему необходимо разобраться с этими чувствами, подвергнуть сомнению собственные предположения о том, "что если", и попробовать провести небольшие эксперименты по делегированию с низким риском, чтобы понять, насколько его предположения соответствуют истине или он стремится к безопасности. Кроме того, члены команды, которым делегируются задачи, должны пройти аналогичный процесс, чтобы выявить свои опасения и оспорить собственные предположения о том, что может произойти, если они возьмут на себя новые задачи, роли и обязанности.
Если лидер начал менять свое мышление, самое время начать менять поведение. В своей работе в качестве тренера по лидерству я выделил восемь практик лидеров, которые успешно делегируют полномочия:
- Они выбирают правильного человека - и дело не всегда в том, кто может это сделать. Кому нужно развить эти навыки? У кого есть потенциал? Кто проявляет интерес? Кто готов к вызову? Кто воспримет это как награду? Успешные делегаторы также объясняют, почему они выбрали именно этого человека для выполнения задания.
- Они четко определяют, за что отвечает человек и насколько он автономен. В книге Drive: The Surprising Science About What Motivates Us, Дэниел Пинк пишет, что люди часто хотят автономии в отношении задачи, команды, техники и времени. Успешные делегаторы дают членам своей команды понять, где у них есть автономия, а где нет (пока).
- Они подробно описывают желаемые результаты. Это включает в себя определение четких ожиданий относительно результата ("что это такое"), того, как задача вписывается в общую картину ("почему мы это делаем"), и критериев измерения успеха ("как это должно выглядеть, когда все сделано хорошо").
- Они следят за тем, чтобы у членов команды были ресурсы, необходимые для выполнения работы, будь то обучение, деньги, материалы, время, личное пространство, корректировка приоритетов или помощь других людей.
- Они устанавливают контрольные точки, этапы и моменты для обратной связи, чтобы не микроуправлять и не недоруководить.
- Они поощряют новые, творческие способы достижения целей членами команды. Делегаторам важно отбросить свою привязанность к тому, как все делалось в прошлом, чтобы они могли предложить, признать и вознаградить новые подходы, которые работают.
- Они создают мотивирующую среду. Успешные делегаторы знают, когда нужно подбодрить, натренировать, вмешаться, отступить, скорректировать ожидания, сделать себя доступным и отпраздновать успех.
- Они терпимо относятся к рискам и ошибкам и используют их как возможность обучения, а не как доказательство того, что не стоило делегировать полномочия в первую очередь.
Правильное делегирование помогает лидерам максимально использовать свои ресурсы, обеспечивая сосредоточенность на самых приоритетных задачах, развитие членов команды и создание культуры, в которой делегирование не просто ожидается, а является неотъемлемой частью культуры.
Об авторе
Дебора Грейсон Ригель - профессиональный оратор и фасилитатор, а также тренер по навыкам общения и презентации. Она преподает лидерские коммуникации в Школе бизнеса Fuqua Университета Дьюка, а также преподавала в Уортонской школе бизнеса, программе "Женщины в руководстве" Колумбийской школы бизнеса и международной программе MBA Пекинского университета. Она является автором книги Overcoming Overthinking: 36 Ways to Tame Anxiety for Work, School, and Life и бестселлера Go To Help: 31 стратегия, как предлагать, просить и принимать помощь.
- Hbr.org
Поделиться
