Управлять удаленной командой непросто, но добавьте к этому напряженные условия, повышенную неопределенность и общее ощущение дислокации, и ваша работа только что стала еще сложнее. Автор делится несколькими советами по поддержке непрерывного обучения и эмоционального благополучия ваших сотрудников. Среди советов - пересмотреть свои ожидания относительно того, когда и как выполняется работа, регулярно поддерживать связь, назначать приятелей или наставников из числа коллег, демонстрировать оптимизм и постоянно оценивать уровень стресса.
В эти трудные времена мы сделали ряд наших статей о коронавирусе бесплатными для всех читателей. Чтобы получать все материалы HBR на свой почтовый ящик, подпишитесь на рассылку Daily Alert.
Вирус Covid-19 с головокружительной скоростью нарушил и изменил порядок на рабочем месте. За одну неделю организации всех отраслей отправили миллионы сотрудников домой для удаленной работы. Без предупреждения - а во многих случаях и без какой-либо подготовки - менеджеры оказались в положении руководителей виртуальных команд, причем многие впервые.
Достаточно сложно управлять собой в карантине без личного общения с людьми и структуры обычного рабочего дня. Теперь добавьте к этому задачу управления командой в таких условиях, особенно если вы никогда не делали этого раньше. Это пугает.
Напряженные условия, повышенная неопределенность и общее ощущение дислокации еще больше усложняют задачу. В условиях карантина каждый аспект роли менеджера возрастает и усложняется. Вам придется пересмотреть свои ожидания относительно того, как будет выполняться работа, и адаптировать свой стиль управления к новым условиям.
Чтобы помочь менеджерам-новичкам или даже опытным менеджерам, которым нужны дополнительные рекомендации в эти трудные времена, вот мои лучшие рекомендации по поддержке непрерывного обучения и эмоционального благополучия ваших сотрудников.
Пересмотрите свои ожидания. Большинство команд социализированы и привыкли к синхронной работе и стандартизации. Они работают вместе, находясь в одном офисе, в одинаковых условиях труда, с одинаковым рабочим графиком. В карантинной среде менеджеры должны помочь своим командам немедленно перейти к асинхронной работе и персонализации. Вам придется пересмотреть ожидания в отношении того, как выполняется работа, отпустить вопрос о том, когда и как выполняются задачи, позволив членам команды выполнять свои обязанности на их собственных условиях. Это означает сосредоточиться на результатах и предложить больше гибкости.
Поддерживайте постоянную связь. Социометрические исследования доказывают, что сокращение времени коммуникационного цикла более эффективно для создания и поддержания морального духа и вовлеченности. Используйте мгновенные сообщения для поддержания постоянного контакта. Не позволяйте сотрудникам по полдня не выходить на связь. Возможно, вы захотите проводить совещания каждый день, в идеале по видеосвязи, возможно, чередуя ответственность за то, кто их проводит. Поставьте задачу, чтобы все присутствовали и не отвлекались. Покажите, что значит проявлять себя как игрок виртуальной команды.
Поддерживайте непрерывное обучение, но не затягивайте. Обучение не обязательно должно прекращаться в новой среде, но более практичным может оказаться использование микрообучения. Сосредоточьтесь на передаче коротких уроков по одной теме в течение 5-10 минут. Они могут охватывать конкретный инструмент, поведение или навык. Чередуйте проведение этих уроков между членами команды и позвольте им самим определять темы для обучения. Вы можете попросить другого члена команды подвести итоги урока и провести короткое обсуждение применения, актуальности и последствий того, что все узнали.
Назначьте приятелей и тренеров для оказания взаимной поддержки. Внимание к нуждам каждого члена команды быстро исчерпает возможности большинства менеджеров. Чтобы распределить эту ответственность, организуйте членов команды в пары, где каждый будет назначен приятелем и тренером для своего коллеги. Такая модель совместного руководства создает второй уровень взаимной поддержки и защищает от эмоциональной изоляции. Попросите приятелей ежедневно проверять и оценивать общую вовлеченность и благополучие. Если люди раньше не выполняли эту роль, полезно дать им некоторые рекомендации.
Интерпретируйте тон и голос как прокси для обратной связи лицом к лицу. Труднее уловить эмоциональные сигналы ваших сотрудников, когда вы не находитесь с ними в одной комнате. Вместо того чтобы полагаться на невербальные данные и язык тела, теперь вы должны полагаться на косвенные индикаторы, такие как текст, голос и нечастые видеокоммуникации. Обращайте пристальное внимание на: особенности тона письменного общения; темп, громкость, высоту и интонацию голосового общения; любые физические жесты при видеообщении. Если вы хорошо знаете своих сотрудников, изменения в этих моделях помогут вам вовремя определить, что члену команды может понадобиться дополнительная поддержка.
Поделитесь оптимизмом и избавьте команду от страха. Оптимизм заразителен. Лидеры, демонстрирующие надежду и уверенность в будущем, лучше помогают членам своей команды найти смысл и цель в работе, особенно в стрессовых условиях. И не забывайте использовать юмор в качестве разгрузочного клапана. Помните, что страх замораживает инициативу, сковывает творческий потенциал и приводит к подчинению вместо приверженности. Наконец, подумайте о том, что ограничения часто являются фактором, способствующим инновациям. Предложите своей команде использовать условия карантина как стимул для новых идей.
Обновляйте информацию, даже если ее нет. Неопределенность подпитывает беспокойство. Чем больше вы общаетесь и делитесь информацией, тем меньше вероятность возникновения информационного вакуума в вашей команде. Общайтесь регулярно, даже если у вас нет новой информации. Поддержание прозрачности во время кризиса с помощью частых обновлений - это высшее проявление доброй воли, сочувствия и искренней заботы о вашей команде.
Постоянно измеряйте уровень стресса и вовлеченности. Дайте понять членам своей команды, что ваша главная забота - это их благополучие. Уделите время мониторингу их вовлеченности, периодически задавая каждому члену команды два коротких вопроса. Во-первых, оцените по шкале от нуля до десяти уровень стресса, который вы испытываете в настоящее время. Во-вторых, используя ту же шкалу, оцените свой уровень общей вовлеченности. Ваше интуитивное или импрессионистское восприятие человека может оказаться неверным, поэтому полезно получить количественные ответы.
Человек - гиперсоциальное существо, которое жаждет принадлежать себе. А психологическая безопасность - когда члены вашей команды чувствуют себя включенными в коллектив, могут учиться, вносить свой вклад и бросать вызов статус-кво, не боясь быть опозоренными, маргинализированными или наказанными каким-либо образом - имеет первостепенное значение даже в условиях карантина. Когда вы создаете и поддерживаете такие условия, вы позволяете им продолжать работать и вносить свой вклад, и, возможно, что наиболее важно в такое время, вы признаете их человечность.
Если наши материалы помогут вам справиться с коронавирусом и другими проблемами, пожалуйста, рассмотрите возможность подписки на HBR. Подписка - лучший способ поддержать создание этих ресурсов.
Об авторе
Тимоти Р. Кларк - основатель и генеральный директор компании LeaderFactor, глобальной фирмы по консультированию и обучению руководителей. Он является автором книги "4 этапа психологической безопасности: Определение пути к инклюзии и инновациям (Berrett-Koehler 2020).
- Hbr.org
Поделиться
