Пандемия коронавируса показала необходимость устойчивых команд, а также то, какие команды не обладают необходимыми навыками. Устойчивость требует уровня самосознания и эмпатии, которые могут быть присущи не всем членам команды. Лидеры должны оценить состояние своих команд, выявить слабые места, а затем разработать стратегии, которые помогут членам команды преодолеть барьеры и построить фундамент доверия, прозрачности и самосознания. В статье предлагается семь практик, которые помогут повысить устойчивость команды.
Объявив результаты четвертого квартала, которые превзошли ожидания Уолл-стрит, генеральный директор Apple Тим Кук назвал устойчивые, высокофункциональные команды ключевым элементом, который укрепил компанию в условиях беспрецедентных проблем, связанных с пандемией.
"Несмотря на то, что мы находимся вдали друг от друга, в этом году было очевидно, что во всей компании команды и коллеги опирались и рассчитывали друг на друга больше, чем в обычное время", - сказал Кук. "Я думаю, что этот инстинкт, эта устойчивость были важной частью того, как мы провели этот год".
Давление на команды, требующее быть устойчивыми, как никогда актуально, поскольку мы вступаем в новый год с новыми квартальными целями и рубежами. К сожалению, на каждое Apple приходится столько же - если не больше - примеров организаций, которые после пандемии обнаружили, что их команды не обладают необходимыми навыками. Это заставило многих руководителей компаний задуматься о том, что они могут сделать сейчас для повышения устойчивости.
Для начала руководителям необходимо задать несколько сложных вопросов, чтобы определить, обладают ли их команды всем необходимым для того, чтобы считаться действительно устойчивыми.
Благодаря нашим исследованиям и опыту тренинга ведущих команд руководителей, LHH и Ferrazzi Greenlight определили четыре важнейшие характеристики устойчивых команд: откровенность, находчивость, сострадание и смирение.
- Откровенность: Способна ли ваша команда к открытому, честному диалогу и обратной связи друг с другом? Устойчивые команды способны говорить друг другу правду, чтобы коллективно определить и решить стоящие перед ними проблемы.
- Ресурсоустойчивость: Когда вы сталкиваетесь с трудностями или проблемами, может ли ваша команда объединиться для создания творческих и эффективных решений? Устойчивые команды восстанавливаются после неудач и принимают новые вызовы. Они направляют свою энергию на поиск решений и остаются сфокусированными на результатах независимо от внешних условий.
- Сострадание и эмпатия: Действительно ли члены вашей команды заботятся друг о друге и разделяют как успехи, так и неудачи? Устойчивые команды состоят из людей, которые глубоко и искренне заботятся друг о друге. Устойчивость часто выражается в глубокой приверженности "совместному возвышению" команды, а не стремлению к индивидуальному признанию или успеху.
- Смирение: Может ли ваша команда просить и принимать помощь от других членов команды? Устойчивые команды готовы признать, когда проблема становится неразрешимой, и попросить помощи либо у кого-то из членов команды, либо у кого-то еще в организации. Они не скрывают своих трудностей, а берут на себя групповую ответственность за решение проблем и поиск решений.
Если это некоторые из основных качеств и ценностей жизнестойкой команды, то остается открытым вопрос о том, что делать, если ваша команда страдает от дефицита жизнестойкости.
Для жизнестойкости требуется уровень самосознания и эмпатии, которые могут быть присущи не всем членам команды. Лидеры должны оценить состояние своих команд, выявить слабые места и затем разработать стратегии, которые помогут членам команды преодолеть барьеры и построить фундамент доверия, прозрачности и самосознания.
Наша инициатива GoForwardToWork.com, в рамках которой мы побеседовали с сотнями руководителей, определила набор мероприятий, которые лидеры могут использовать для создания устойчивых команд и которые мы называем высокодоходными практиками™.
Хотя существует множество практик, которые могут способствовать повышению устойчивости вашей команды, вот некоторые из них, которые мы рекомендуем:
Перерывы на откровенность: Психологическая безопасность - уверенность в том, что любой член команды может высказаться без последствий - имеет решающее значение для создания устойчивых команд. Когда кажется, что в комнате находится слон, лидеры высокоэффективных команд создают так называемые "перерывы на откровенность", чтобы поощрить членов команды поделиться своими мыслями и чувствами.
В Ferrazzi Greenlight мы также называем такие моменты "Йода в комнате". Любой член команды может вызвать его, и при необходимости мы разбиваемся на небольшие группы (используя комнаты отдыха, если встреча виртуальная) для дальнейшего поощрения откровенного и честного обсуждения.
Независимые наблюдатели: Чтобы помочь членам команды принять откровенную оценку своей работы, жизнестойкие лидеры приглашают внешних экспертов, которые предлагают объективный взгляд на проблемы/динамику команды.
Обмен историями: Чтобы стимулировать участие, доверие и вовлеченность, лидеры жизнестойких команд часто предлагают членам команды описать свой жизненный путь, включая высокие и низкие достижения, и поделиться с остальными членами команды наиболее яркими моментами. Будучи уязвимой, команда создает атмосферу, в которой приветствуются сострадание и смирение.
Собственные проблемы: Устойчивые команды выражают друг другу свои страхи и опасения. Чтобы укрепить доверие и честность, лидеры должны способствовать этому процессу и поощрять людей признавать свои страхи или проблемы в отношениях и предлагать команде найти решение.
Например, фасилитатор может попросить каждого члена команды выразить свои чувства по поводу состояния команды и существующих проблем. Фасилитатор должен поощрять членов команды "взять на себя" свою роль в любых существующих проблемах и не прибегать к обвинению других членов команды.
Показать, что вам не все равно: Лидеры должны регулярно демонстрировать, что они искренне заинтересованы в успехах команды, задавая зондирующие вопросы, чтобы понять глубинные проблемы.
Но спрашивать - это только половина уравнения: Устойчивые лидеры должны также внимательно слушать ответы, которые они получают от членов команды. Именно здесь обнаруживается дефицит устойчивости.
Проверка температуры: В начале каждого совещания попросите всех указать свой уровень энергии по шкале от одного (низкий) до пяти (высокий). Это простое и быстрое упражнение позволит быстро определить, есть ли кто-то, кто нуждается во внимании или находится вне своего обычного диапазона усталости и разочарования.
Обязуйтесь повышать устойчивость друг друга: Мы называем это "совместным повышением". Очень важно установить четкие и недвусмысленные ожидания в отношении единства команды и взаимной поддержки. Любое колебание или нежелание помочь коллеге, испытывающему трудности, является признаком необходимости более глубокого вмешательства.
В конечном счете, устойчивость команды подобна аккумулятору. Она нуждается в регулярном восстановлении и подзарядке. Команды, которые принимают меры для этого, окажутся лучше оснащены и - что еще важнее - готовы принять любой вызов во время пандемии и после нее.
Об авторе
Кит Феррацци является председателем и основателем Ferrazzi Greenlight, консалтинговой и коучинговой компании по работе с глобальными командами, расположенной в Лос-Анджелесе, а также соавтором книги Competing in the New World of Work: How Radical Adaptability Separates the Best from the Rest (Harvard Business Review Press, 2022).
- Hbr.org
Поделиться
