7 способов, с помощью которых можно избежать проблем, связанных с производительностью труда

Все лидеры время от времени сталкиваются с работниками, которые демонстрируют производительность «ниже нормы». Со стороны такие сотрудников практически ничем не выделяются из общей массы рабочего персонала. Но может вы замечали, что у кого-то из работников регулярно, по пятницам (в неоплачиваемые дни), болит голова, или обращали внимание на очень приветливого регистратора, который часто бывает груб с клиентами.

И вот в чем дело: эти люди не плохие работники, они просто не делают то, что должны делать. Вы еще не готовы их уволить – пока нет, но так или иначе, если вы не примете надлежащих мер, то проблемы, связанные с низким уровнем их производительности, будут только возрастать, пока не станут полномасштабной угрозой всему рабочему процессу.

Дженнифер Форджи, управляющий партнер в «OnPoint Consulting», говорит: «С такой проблемой сталкиваются многие лидеры». «Они не решаются заняться вопросами производительности напрямую, посылая только косвенные сообщения или делая намеки, и надеяться, что «все само собой наладится». В результате сотрудники, которые отлично выполняют весь необходимый объем работы, будут все больше недовольны теми из своих коллег, которые постоянно «увиливают» от своих обязанностей».

«В конечном итоге, если лидер проигнорировал одну проблему, она, соответственно, приводит к возникновению другой, более серьезной ситуации», добавляет Дженнифер Форджи. «Когда, в конечном итоге, терпению руководителя приходит конец, и он сообщает своему подчиненному, что так больше не может продолжаться и ему необходимо срочно повысить производительность своего труда, то часто это приводит работника в шок, так как он впервые слышит, что «что-то не так с его работой»».

Давайте рассмотрим статью Майкла Орей «Страх перед увольнением», напечатанную в «BusinessWeek». В своей работе он нарисовал мрачную картину корпоративных лидеров, которые стали заложниками «неэффективных» сотрудников, которые готовы отстаивать свои права в суде. Даже если правда на стороне работодателя, не все готовы быть втянутыми в судебные разбирательства. «Очевидно, что лучше всего внести необходимые коррективы еще «до появления проблем», связанных с производительностью сотрудников», призывает Форджи, «не дожидаясь наступления критического момента».

Так почему же некоторые руководители не уделяют внимания решению проблем результативности труда еще на ранней стадии «зарождения» проблемы? «Похоже, что некоторые лидеры не воспринимают системы управления эффективностью в качестве инструмента для управления всем бизнесом и не решают проблем с производительностью в этом контексте», говорит Дженнифер.

Это очень распространенная проблема. В недавнем опросе, проведенным «OnPoint Consulting», приняли участие 115 HR-специалистов и 441 линейный менеджер. Опрос показал, что более половины респондентов имеют негативное впечатление о системе управления эффективностью в своей компании. «Мы обнаружили, что только 44% линейных менеджеров и 45% HR-специалистов считают, что современная система управления эффективностью приносит реальную пользу бизнес-деятельности их компании», говорит Форджи.

Опрос «OnPoint Consulting» также обнаружил, что лишь около половины респондентов считают, что существующие системы рейтинга способствуют налаживанию обратной связи (с руководством) во время анализа производительности. Только 45% считают, что текущие рейтинговые шкалы позволяют менеджерам дифференцировать уровни производительности. «Это не является чем-то необычным для менеджера проверить, насколько сотрудник из года в год «соответствует ожиданиям», даже если он им и не соответствует», говорит Форджи. «Соответствующие документы показывают, что, судя по всему, у сотрудника не было никаких проблем, связанных с работой. И бывает очень сложно «уличить» кого-то в ненадлежащем выполнении своих обязанностей, которое демонстрировалось в течение длительного времени, более того, если это всегда «сходило с рук»».

Так вот, давайте вернемся к вашим «малопроизводительным» сотрудникам, которых вы пока не собираетесь увольнять». Что же вы можете сделать прямо сейчас, чтобы низкая производительность их труда не превратилась в настоящий «снежный ком»? Форджи говорит: «В первую очередь необходимо обратить пристальное внимание на систему управления эффективностью и определить, действительно ли она «работает на вас»».

1.Нарисуйте четкую картину того, как «выглядит хорошая производительность». «Для того чтобы иметь возможность определить «плохую» работу, вы должны иметь ясное представление о том, как выглядит «высокая производительность», и привести соответствующие примеры. Затем вам нужно поделиться этой информацией со своими сотрудниками».

«Совершенно недостаточно просто сказать: «Джо, тебе необходимо работать более эффективно». Как это выглядит? Возможно, Джо не любит делиться информацией с членами команды, или же он не может предвидеть проблемы, которые влияют на его рабочие планы, или он не информирует клиентов о ключевых решениях. Но пока вы не можете сформулировать конкретные замечания, касающиеся работы вашего подчиненного, вам будет очень сложно общаться на эту тему с сотрудниками».

2. Говорите о своих ожиданиях на простом понятном языке. Убедитесь, что ваши сотрудники понимают и поддерживают вас, а также имеют четкое представление о том, чего вы от них ожидаете. Это может быть совершенно несправедливым, если вы, не приложив максимум усилий для донесения информации о целях работы, во время обзора производительности «свалите подчиненных наповал» своими претензиями к качеству их труда.

«Когда вы говорите о целях, лучше сказать: «Вот так выглядят наши ожидания», говорит Форджи. «Подчиненным необходимо объяснить, что необходимо сделать и как должен выглядеть рабочий процесс. Четкие и согласованные «ожидания» (цели) являются прочной основой как для будущих вознаграждений, продвижений по службе, так и для указаний и корректирующей обратной связи».

3. Не позволяйте чьей-то компетенции или доходам производства ввести вас в заблуждение. Только потому, что Сильвия приносит большой доход или превосходно работает с веб-сайтом компании еще нельзя сказать, что она отлично справляется со своей работой. Если она позволяет себе быть резкой, надменной или снисходительной со своими коллегами, можете не сомневаться, что она медленно отравляет вашу корпоративную культуру. Можно ли на чашу весов поставить финансовый доход, который приносит Сильвия, и обиды со стороны коллег, вызванные ее недопустимым поведением. «Наверное, нет». Говорит Форджи.

«Самая большая проблема для лидеров – предпринять корректирующие действия по отношению к сотруднику, который является одним из основных источников доходов компании, но, в то же время, его поведение идет в диссонанс с основными ценностями корпоративной культуры», продолжает Дженнифер.

4. Не откладывайте. Работайте над проблемами производительности, пока они еще «свежие». «Не секрет, что большинство людей ненавидят конфронтацию», отмечает Форджи. «Это может быть дискомфортно и сложно, но должно быть сделано – это единственный способ избежать проблем с производительностью. Когда цели и ожидания четко описаны, подобные обсуждения могут проходить в более благоприятной атмосфере».

Для некоторых руководителей может быть более привлекательным «подождать еще немного с серьезными коррективами» до проведения ежегодной ревизии документации, касающейся производительности труда. В самом деле, опрос «OnPoint» показал, что 46% респондентов считают, что «менеджеры уделяют больше времени на заполнение документов, чем на планирование встреч и обсуждений со своими сотрудниками». Помочь Джейн понять, что она должна быть подготовлена и приходить вовремя на собрания является более важным для изменения ее поведения и повышения производительности, чем сказать ей, что «она получает 2 бала по 5-бальной шкале».

5. Способствовать постоянному проведению тренингов и улучшению обратной связи, как плановых, так и «по необходимости». Изменения в рабочем поведении более успешно происходят тогда, когда для этого прикладываются много усилий. Это значит, что сотрудники должны получать обратную связь (как положительную, так и конструктивную) от своего руководства не только раз в год на общем собрании по анализу производительности, но периодически и последовательно, во время запланированных встреч и разговоров на рабочем месте. Лидеры всегда должны стоять во главе такой стратегии, даже если система управления эффективностью не требует этого.

«Учитывая важность постоянной обратной связи и коучинга, мы были несколько удивлены, что 42% респондентов из нашего исследования сообщили, что периодические обзоры не являются формализованной частью их системы управления эффективностью», говорит Форджи. «А в тех компаниях, где периодические встречи - не формальная часть системы, только 43% указали на то, что «менеджеры обеспечивают эффективный коучинг и обратную связь», в сравнении с 71% респондентов, которые говорили о необходимости таких действий, а также 62% заявили, что в их компании «это приветствуется»».

6. Празднуйте маленькие победы. Еще один способ «уйти» от проблем с производительностью, это отметить достигнутый прогресс в сторону улучшения. «Слишком часто руководители проявляют свое признание только в отношении самых производительных работников или «хранят» его (признание) где-то в чулане, пока менее продуктивные исполнители не «подымуться к стандарту»», говорит Форджи. «Хотя, конечно, очень важно признавать высокие результаты, но не менее значимым является и умение оценивать все позитивные изменения, особенно, когда это первый шаг в правильном направлении для сотрудника, который имеет проблемы с производительностью. Это помогает человеку усилить его уверенность в том, что он двигается в правильном направлении».

7. Постановка целей и коучинг не происходят по «взмаху волшебной палочки». Убедитесь, что руководители обладают необходимой компетенцией и навыками. Без этого ни одна система управления производительностью, ни рейтинговая шкала, ни технология, ни форма, не помогут решить проблемы эффективности труда. Опрос показывает, что большинство компаний, около 62%, устраивают для своих менеджеров тренинги по подготовке к проведению оценки эффективности деятельности. И все же меньше организаций, только 53%, обеспечивают профессиональной подготовкой для постановки целей, коучинга и обратной связи.

«Очень часто обучение руководителей является недостающим звеном в цепочке поиска решения проблем, связанных с производительностью», утверждает Форджи. «Легко сказать: «А теперь выбирайтесь оттуда, и пускай каждый в вашей команде станет А-игроком». Но если вы не обучите их необходимым навыкам, то эта просьба будет из «области фантастики». Для любой организации более выгодно подготовить менеджера, чем позволить сотруднику «и дальше создавать видимость работы».

Работа с сотрудниками по структурированной, хорошо продуманной схеме, может помочь им «не падать вниз». «Но если и это не сработает», говорит Форджи, « то, по крайней мере, у вас на руках будут все необходимые документы, которые могут послужить основой для увольнения и сведут к минимуму ваше беспокойство о правовом возмездии».

«Мы все знаем, что компании должны быть в состоянии доказать в суде, что работник был уволен по уважительным, объективным причинам», говорит она. «Это страшная реальность, в которой живут многие HR-специалисты, ставшие заложниками «некачественных» работников. Ущерб наносится не только финансовому фонду компании, но и моральному духу ее сотрудников. Мы в «OnPoint» говорим, что принятие и фактическое использование хорошей системы управления производительностью, как и было изначально задумано, является куда лучшим решением».

«Мы считаем, что когда руководители понимают, что системы управления производительностью направлены на получение практических результатов, а не являются неким административным инструментом в руках HR-специалистов для придания «важности» их системам управления, они начинают предоставлять коучинг и обратную связь на регулярной основе. Благодаря такому подходу, им больше не приходиться «создавать видимость решения проблем» на собраниях в конце года», добавляет Дженнифер. Подумайте об этом как о «профилактической» медицине, которая помогает вашей организации быть «сильной и здоровой». То, что нужно сделать, совершенно не обязательно будет сложным».

blr.com
Перевод Татьяны Горбань

Рубрика: 
Ключевые слова: 
+1
0
-1