Пожалуй, ни один фактор не оказывает большего влияния на будущее компании - в лучшую или худшую сторону - чем выбор нового генерального директора. Выбор генерального директора - это предложение с высокими ставками, возможно, самое важное решение, которое может принять совет директоров.
Хотя некоторые ситуации требуют внешних преемников - например, поворот или резкое изменение отрасли и стратегии - мы считаем, что внутренние кандидаты остаются будущими генеральными директорами. Для того чтобы идти в ногу с инновациями в условиях все более сложной, постоянно меняющейся бизнес-среды, требуется лидер нового типа - тот, кто может строить сложные социальные сети и использовать "скрытые инновации" организации и ее деловых партнеров. Неудивительно, что преимущество часто получает тот, кто является известной величиной, кого уважают в организации и в более широкой экосистеме, в которой она работает.
<
Инсайт-центр
-
The 21st-Century CEO sponsored by Cognizant
Leadership Article
Лидерство быстро меняется.
Как совету директоров найти нового генерального директора, способного справиться с проблемами 21 века? Ниже мы приводим семь основных принципов процесса преемственности, которые мы считаем "золотым стандартом":
1. Ориентируйте совет директоров на будущие профили генеральных директоров, которые определяются бизнес-стратегией. Начните заблаговременно до планируемой преемственности, вовлекая совет директоров в процесс стратегического согласования для определения краткосрочных и долгосрочных бизнес-профессий. Затем увяжите стратегические приоритеты с опытом, компетенциями и личными качествами, необходимыми следующему генеральному директору. Сложите все это в профиль успеха генерального директора, который будет использоваться в качестве образца для оценки внутренних и внешних кандидатов на должность генерального директора.
2. Оцените кандидатов по отраслевым эталонам, достоверным показателям потенциала руководителя и разработанным вами профилям генерального директора. Получите точное, нефильтрованное, многомерное представление о сильных и слабых сторонах кандидатов в сочетании с количественными оценками, позволяющими оценить не только соответствующие компетенции и опыт, но и скрытые под поверхностью личностные качества и движущие силы, которые будут способствовать успеху.
3. Думайте на 2-3 шага вперед; не стремитесь просто заменить действующего руководителя. Смена генерального директора - это непрерывный процесс, направленный на развитие кадрового резерва, а не единичное событие. Компании должны уделять двойное внимание подготовке способных руководителей ближайшего и среднего звена и выявлению тех, кто находится глубже в организации и обладает будущим лидерским потенциалом.
4. "Перекрестная подготовка" поколений преемников генерального директора включает в себя обучение на рабочем месте, интенсивный коучинг, наставничество и образование. Как только вы углубитесь в поиск не просто сменщика генерального директора, а поколений преемников, обладающих потенциалом стать будущими генеральными директорами, помогите этому потенциалу расцвести с помощью индивидуально разработанных планов развития, ориентированных как на потребности отдельных людей, так и на то, что организация будет требовать от будущего лидера. По мере того как потенциальные преемники становятся реальными претендентами на эту роль, основное внимание следует уделять определению областей для ускорения роста и устранения критических пробелов.
5. Близко познакомьтесь со скамейкой запасных и их потенциалом. В вашей компании должно быть 7 потенциальных генеральных директоров, представляющих несколько поколений. Знаете ли вы, кто они? Помимо того, что будущим генеральным директорам нужно дать возможность раскрыть свой потенциал, эти люди должны регулярно общаться с советом директоров в формальной и неформальной обстановке, чтобы директора могли продолжать оценивать их потенциал как возможных будущих генеральных директоров. Как только человек становится кандидатом на пост генерального директора, совету директоров необходимо знать больше: Как этот человек ведет себя под давлением? Как это влияет на его или ее лидерство? Обладает ли он или она ловкостью и смелостью, необходимыми для принятия сложных решений? Понимание лидерских качеств и мотивации руководителя не менее важно, чем опыт и послужной список человека.
6. Постоянно включайте в повестку дня совета директоров вопрос о преемственности генерального директора, поскольку это обеспечивает многоуровневый процесс, рассчитанный на несколько поколений. Преемственность генерального директора - это непрерывный, "вечнозеленый" процесс, который продолжается даже сразу после назначения нового генерального директора. По мере появления потенциальных лидеров на несколько уровней ниже, совет директоров должен быть в курсе планов развития, чтобы быть уверенным в том, что будущие потребности организации в лидерах будут удовлетворены.
7. Убедитесь, что планирование управления талантами и развития связано с долгосрочной бизнес-стратегией. Как на регулярных заседаниях совета директоров, так и на интенсивных выездных сессиях многие компании теперь увязывают заседания по стратегии с сессиями по развитию талантов, чтобы гарантировать, что любые изменения в стратегии будут учитывать требования, предъявляемые к будущим лидерам. Поскольку необходимо предусмотреть множество возможных "будущих" вариантов, следует предусмотреть и соответствующие различные профили руководителей.
Выращивание и поддержание руководящего состава такого уровня требует от компаний и их советов директоров обязательств и инвестиций в течение определенного времени. Внутренние кандидаты на преемственность не появляются в одночасье. Способные преемники - это продукт многолетнего планирования, наставничества и руководства - в идеале за пять лет до планируемого перехода - для того, чтобы они приобрели необходимые навыки и опыт, а также для того, чтобы их внутренние качества и движущие силы успели проявиться до того, как они встанут у руля в качестве генерального директора.
Это инвестиции, которые окупятся многократно, поскольку они позволяют компаниям постоянно укреплять лидерство, необходимое для реализации стратегических приоритетов для достижения высоких результатов, одновременно развивая следующие поколения лидеров для постоянно меняющегося мира. Такой подход также позволяет организации стать тем местом, за которое борются лучшие таланты, поскольку это привлекательное место для личного развития и карьерного роста. И последнее, но не менее важное: почти ничто так тесно не связано с защитой акционерной стоимости, как соблюдение этого "золотого стандарта преемственности CEO", так как это гарантирует вероятность того, что нужные лидеры будут на месте, чтобы обеспечить устойчивые и успешные результаты.
Об авторе
Виктория Луби, старший партнер по работе с клиентами в Korn Ferry Hay Group, регулярно консультирует клиентов по вопросам преемственности генерального директора.
- Hbr.org
Поделиться
