6 причин, по которым увольняются лучшие сотрудники

Говорят, что при увольнении сотрудников личность их менеджера играет большую роль, чем компания, в которой они работали. Не секрет, что в наши дни подобные ситуации происходят все чаще.

Согласно отчетам Министерства труда, в США среднее время пребывания сотрудников в должности составляет всего 1,5 года. Что означают эти цифры? Влияют ли на них промахи менеджеров, в обязанности которых входит наем и управление персоналом? Станет ли эта отрицательная динамика новой нормой?

Каковы бы ни были тенденции, каждый менеджер должен уметь выбирать нужных компании специалистов и удерживать их всеми возможными способами. Представляем вашему вниманию 6 основных причин, по которым сотрудники обычно покидают свое рабочее место. Отметим, что ни один из способов устранения этих причин не требует больших финансовых вложений.

1. Отсутствие значимых целей

Многие люди, просыпаясь утром, строят личные планы на день, подсчитывают прибыль, которую планируют получить. В большинстве коллективов лишь некоторые сотрудники по-настоящему заботится об общественных целях, остальные же заинтересованы только в получении личной выгоды. Успешные менеджеры не используют финансовую прибыль для постановки целей перед коллективом, поскольку лишь здоровые амбиции влекут за собой финансовую прибыль, но не наоборот.

К примеру, Уолт Дисней являлся одним из признанных мастеров в создании грандиозных планов. Идея Диснейленда пришла к нему, когда его дочери катались на карусели в парке Гриффит (Лос-Анджелес). Сидя на скамейке с другими родителями, он рисовал в своем воображении место, в котором дети и взрослые могли бы играть вместе. Сегодня этот проект стоит 128 миллиардов долларов, а компания Диснея является крупнейшим развлекательным конгломератом в мире. Его опыт доказывает, что успешные менеджеры всегда дают сотрудникам установку на будущее.

2. Отсутствие связи с конечным результатом

В одном из исследований ученые института Гэллап попытались узнать о целях и задачах различных компаний, благодаря которым ее сотрудники  чувствуют себя нужными. Согласно результатам опросов, существует прямая связь между ощущением собственной важности и продолжительностью, эффективностью и результативностью работы. В заключении отмечено, что «лучшими признаны те компании, где сотрудники ощущают собственную важность, считают себя частью огромного коллектива».

Ярким примером такой компании может служить Google. Мало кто понимает, как конкретно работает их поисковая система, однако слоган компании гласит, что она призвана «структурировать всю информацию мира, чтобы она была доступна из любой точки земного шара и была полезной человечеству». Эта простая, но действенная фраза раскрывает для нас цели огромной компании. Успешные менеджеры понимают, что бизнес-стратегии могут меняться, но главная цель остается при этом неизменной.

3.  Отсутствие человеческого участия

Нанимаясь на работу в крупную компанию, мало кто рассчитывает проработать в ней вплоть до пенсии. Сотни и тысячи сотрудников ежегодно покидают свои рабочие места лишь потому, что им предложили нечто лучшее. В общем и целом, уровень лояльности со стороны работников и работодателей существенно снизился. Позвольте подсказать простое и недорогое решение подобной проблемы: вам следует выделить немного времени и услышать то, что говорят вам ваши сотрудники.

Разумеется, вам не стоит вести с ними долгие задушевные беседы, однако общение с руководством должно вселять в сотрудников веру в то, что их всегда выслушают и предпримут все возможное для того, чтобы помочь. Или, по крайней мере, логично и доходчиво объяснят, что ничего сделать нельзя. Ваша дверь должна быть всегда открыта, будьте готовы выслушивать различные опасения и предложения, поощряйте тех, кто не боится рассказывать о своих идеях. Так вы дадите понять, что вам небезразлично мнение тех, с кем вы работаете.

4. Отсутствие (эффективной) мотивации

В 1990-х гг. я был режиссером-постановщиком на театральной площадке офф-Бродвей. Дело было не особо прибыльным, и мне приходилось подрабатывать официантом, чтобы оплатить аренду помещения. Будучи ярым любителем театра, я считал, что такая работа позволяла мне делать то, что мне нравилось – приносить людям радость. Разумеется, тогда я не отказался бы от большего жалованья, однако я мог не расстраиваться по поводу того, что представление не окупилось, поскольку знал, что сделал все, что было в моих силах.

С другой стороны, будучи официантом, я измерял свой профессиональный успех в наличных деньгах и делал для себя определенные выводы. Неудачные смены выпадали редко, и я был счастлив тому, что мне удавалось угодить посетителям. Поскольку я работал официантом только для того, чтобы иметь дополнительный источник дохода, моя связь с работодателем была построена исключительно на деньгах. Удивительно слабая связь, не правда ли?

В своей книге «Драйв» Дэниэл Пинк описывает социальные эксперименты, в ходе которых был выявлен феномен так называемой «внешней» и «внутренней» мотивации. Внешняя мотивация представляет собой банальное поощрение и наказание в зависимости от результатов работы.

Внутренняя мотивация основана на желаниях самого человека – к примеру, на стремлении хорошо исполнять свои обязанности или создавать качественный продукт (а именно этого и хотели видеть зрители, приходившие в театр). Пинк говорит, что в условиях современных компаний внешняя мотивация зачастую оказывается куда менее эффективной, однако многие менеджеры продолжают на нее полагаться. Эффективный менеджер никогда не надеется на то, что премии и компенсации способны удержать сотрудников на их рабочем месте или повысить эффективность их работы.

5. Отсутствие перспектив

В статье «Все, что работодателям следует знать о выпускниках», опубликованной в журнале «Forbes», Жаклин Смит приводит результаты одного из современных исследований. Они гласят, что молодые специалисты отдают предпочтение компаниям, в которых присутствуют перспективы карьерного роста. Разумеется, идея далеко не нова, однако современному рынку труда она чужда.

Процедура подъема по карьерной лестнице должна быть абсолютно прозрачной, но в большинстве компаний это далеко не так. В лучшем случае в них проводится регулярный мониторинг деятельности сотрудников, которые не до конца понимают принципов горизонтального и вертикального продвижения по службе. Разумеется, не каждому суждено стать топ-менеджером - к примеру, мало кому удается быть талантливым дизайнером и при этом самостоятельно продвигать свои работы - нокаждый сотрудник, который представляет ценность для компании, должен знать о том, как и когда он сможет получить повышение.

6. Отсутствие развлечений

Для многих сотрудников мгновенное признание их заслуг является нормой. С развитием телевидения, интернета и социальных сетей мы постепенно привыкли, что вся необходимая информация находится у нас под рукой. Так зачем проводить за рабочим столом 8 часов подряд? Это совершенно не означает, что люди в наше время становятся ленивее. Это сигнал к тому, что традиционные способы организации рабочего процесса со временем устаревают.

Следовательно, привлекать и удерживать талантливых сотрудников становится все труднее. Эту проблему можно решить, пересмотрев подходы к организации профессиональной деятельности, стирая границу между работой и развлечением. Крупным компаниям, стремящимся совместить свою автономность с инновационной деятельностью, следует сплотить сотрудников, поставив перед ними единую масштабную цель.

В 2003г. специалисты по кадрам компании «Best Buy» провели эксперимент, призванный решить возникшие кадровые проблемы. Они постепенно вводили программу ROWE (Results-Only Work Environment), ориентированную на результат и позволявшую снизить уровень занятости сотрудников.

Специалисты «Best Buy»  были освобождены от принудительного посещения собраний. Стандартный рабочий график стал более гибким, и сотрудникам не приходилось тратить время на дорогу из дома в офис и обратно. Шаг был радикальным, однако результаты оказались положительными – возрос уровень заинтересованности и эффективность труда. Эксперимент распространился на компанию целиком, и в результате в 2006г. концерн «Best Buy» был включен в список лучших компаний США.

Разумеется, программа ROWE имеет свои ограничения, поскольку преследует цели избавления от монотонной офисной работы. Вряд ли она будет применима, если вы владеете ресторанным или строительным бизнесом. Подтверждением тому служит неудача, постигшая «Best Buy» в попытке внедрить ROWE в сети магазинов розничной торговли, где коэффициент текучести кадров составлял 67%. Тем не менее, можно сказать, что эксперимент оказался успешным. Концепция совмещения работы и развлечения может быть применима практически к любому бизнесу, она позволит компании выйти на новый уровень, увеличив производительность труда коллектива.

Первая публикация: 2013-07-07

Рубрика: 
Ключевые слова: 
Автор: 
Источник: 
  • Forbes.com
Автор перевода: 
  • Айрапетова Ольга
+1
0
-1