Крупные основатели создают компании не для того, чтобы создать компанию, а чтобы решить проблему, служить призванию и понять, что у них есть цель, которая может реально изменить ситуацию. Но, конечно, они также хотят, чтобы их бизнес выжил - и процветал - после их ухода.
Высокая производительность никогда не может быть достигнута без великих людей и культуры, и обратное тоже верно - великие люди и культура больше всего связаны с высокопроизводительными организациями. Мы можем спорить о том, что является движущей силой другого. Но есть одна неоспоримая истина: когда компания находится в самом начале своего развития - когда еще нет ни показателей, ни цифр, о которых можно было бы говорить - ключевыми отличительными факторами являются команда, ее цель и культура. Команда - это сырая ДНК компании, цель - ее религия, а культура - уникальный способ работы, основанный на общих принципах, нормах и ценностях. Как и при выводе ракетного корабля на орбиту, если вы с самого начала ошибетесь, то со временем траектория вашего движения будет только ухудшаться.
После двух десятилетий запуска, строительства и управления некоторыми из моих собственных предприятий, которые привели как к значимым неудачам, так и к значимым успехам, я заметил несколько важных принципов построения и масштабирования культуры, которая может выжить после нескольких основателей и стать прочным институтом. Я уверен, что существуют и другие ключевые моменты, касающиеся культуры, и вариации на темы, которые я излагаю ниже, но вот шесть моих главных непреложных законов построения и масштабирования великой культуры:
- Начните с цели. Этому я научился у своего партнера Матса Ледерхаузена, который добился ряда больших успехов в бизнесе и построении культуры, будучи бывшим председателем совета директоров Chipotle, председателем совета директоров Roti и соучредителем Redbox. Общая тема, которую он видит, заключается в том, что начинать нужно с понимания "зачем" - изнутри наружу. Речь идет о миссии, а не о маркетинге. Какому призванию служит ваш бизнес? Это должно быть подлинным, вдохновляющим и устремленным. Компании с сильной целью мы любим больше всего, потому что они отличаются от других - Chipotle, Pret a Manger, Ikea, Container Store или Apple - вот лишь некоторые из них. Будь то стремление просто предложить лучшую еду или демократизировать отличный дизайн, цель, стоящая за брендом, ясна.
- Определите общий язык, ценности и стандарты. Мой великий наставник, Цун-Ян Хсиех, был одним из самых выдающихся лидеров в McKinsey. За 30 лет он сформировал значительную часть программы развития персонала и научил меня основам "общих ценностей и общих стандартов". Великим культурам необходим общий язык, который позволяет людям действительно понимать друг друга: во-первых, общий набор ценностей, которые являются вечными принципами фирмы, и, во-вторых, общий набор стандартов, по которым бизнес будет оценивать, насколько он соблюдает эти принципы. Например, если у вас есть наставничество как заявленная ценность, то вы должны подумать о том, как вы его определяете и как его измеряете. Будет ли это означать, что вы ожидаете от сотрудников определенного пути продвижения по службе и карьерного роста? Означает ли это, что вы будете проводить внутренние опросы 360, по результатам которых будут определяться баллы за наставничество, и привязывать эти баллы к премиям сотрудников? Или вы пойдете дальше и будете продвигать только тех, кто развивает других? Только когда у вас есть общий язык, общие ценности и общие стандарты, вы можете иметь сплоченную культуру.
- Лидерство на собственном примере. Лидеры должны отражать ценности и стандарты фирмы. Они должны быть самыми яркими представителями культуры и целей компании, не просто писать или заучивать программное заявление, а скорее усваивать и показывать пример того, что отстаивает компания. Опять же, несколько примеров позволяют понять это: чувствуют ли люди, что Ричард Брэнсон живет в духе Virgin, когда он совершает смелые вылазки или развлекается на своем острове? Есть ли у людей сомнения в том, что Джон Мэкки из Whole Foods подходит к продуктам питания с большим вниманием к их качеству и происхождению? Такие лидеры обладают не только невероятной страстью и трудовой этикой к тому, что они делают, но и культурной этикой, поскольку то, как они делают то, что они делают, вдохновляет других.
- Воспользуйтесь своими послами культуры на передовой. В каждой организации, с которой я работал, среди сотрудников есть люди, которые являются невоспетыми героями бренда и послами культуры. Это люди, которые любят компанию и ее основную цель. Они являются вашими лучшими культурными болельщиками. Это могут быть люди в цеху, пытающиеся решить проблему с продуктом, помощник, общающийся с бесчисленными заинтересованными сторонами, аналитик, подсчитывающий цифры, представитель службы поддержки клиентов, сочувственно разговаривающий с клиентами, или менеджер среднего звена, ежедневно развивающий других людей. Когда они рассказывают друзьям и родственникам о том, где они работают, они говорят не о рабочем месте, а о своей работе, причем голос их идет от самого сердца. Вы узнаете их, когда увидите, но по мере роста компании может потребоваться больше усилий для их идентификации. Знаете ли вы, кто эти люди? Вознаграждали ли вы их и благодарили ли? В то время, когда аутсорсинг таких функций, как обслуживание клиентов или автоматизация процедур оформления заказа, становится все более распространенным явлением, роль послов культуры на переднем крае не уменьшается, а скорее непропорционально возрастает и может стать реальным конкурентным преимуществом.
- Ищите, говорите и действуйте честно. Возможно, самоанализ и поиск правды - это подмножество ценностей (пункт 2), но я бы утверждал, что самоанализ и поиск правды настолько важны, что должны быть в списке ценностей каждой компании. Некоторые называют это целостностью, но поиск истины и самоанализ - это несколько разные вещи. Если честность лучше всего описана К.С. Льюисом как "поступать правильно, даже когда никто не смотрит", то поиск правды и самоанализ - это способность быть абсолютно честным в отношении своих сильных и слабых сторон и предубеждений. В подлинной и сильной культуре это относится не только к руководящему составу, но и к каждому сотруднику. Такое самосознание и стремление к правде легко потерять и трудно вернуть. Когда культура терпит крах, обычно существуют первопричины, которые редко можно быстро устранить. В такие моменты люди хотят щелкнуть выключателем и - та-да! - увидеть, что культура исправлена. К сожалению, создание, развитие и преобразование культуры требует времени и упорного труда.
- Будьте жадны до человеческого капитала - и тогда обращайтесь с ним правильно. Мантра в нашей фирме гласит, что в конечном итоге все дело в людях и характере. Набирая сотрудников, уделяйте больше времени проверке характера, чем проверке навыков. Если навыкам можно научиться, то воспитать отношение и характер гораздо сложнее. Эта практика, известная как "нанимать для отношения к делу и обучать навыкам", была впервые применена компанией Southwest около 40 лет назад, что объясняет ее репутацию как компании, вызывающей восхищение и руководствующейся своими целями. Несомненно, со временем характер и культура организации являются простым побочным продуктом отдельных людей. Независимо от того, нанимаете ли вы сотрудников, основываясь на компетенции или характере, помните, что отличники всегда будут привлекать других отличников, а отличники будут привлекать отличников. Итог: будьте сверхжадны с талантами, которых вы привлекаете, чтобы убедиться, что вы получаете игроков категории "А". Компромисс с достаточно хорошими, но не лучшими, по вашему мнению, талантами, особенно на ключевых должностях, - это верная формула для снижения уровня культуры и долгосрочной эффективности вашей компании. Наняв нужных людей, обращайтесь с ними правильно. Лучшая долгосрочная стратегия удержания - это наставничество людей на значимых должностях. Я обнаружил, что важнее любых внешних вознаграждений - таких как компенсация и должность - продвигать и развивать людей в направлении их полного потенциала.
В бизнесе мы часто придаем чрезмерное значение тому, "что" в бизнесе, и недооцениваем "как" и "почему". Но именно "как" и "почему" формируют душу и характер бизнеса - то, что чувствуют сотрудники, приходя на работу, и то, что чувствуют клиенты, имея с вами дело. Если вам посчастливилось встретить правильную культуру, сделайте все возможное, чтобы сохранить и расширить ее. Если вы сможете это сделать, то у вас будет шанс не просто вырастить успешный бизнес, но и построить бизнес, который будет существовать еще долго после того, как вы уйдете.
Об авторе
Энтони Тян - генеральный директор, управляющий партнер и основатель венчурной фирмы Cue Ball, бывший вице-председатель консультационной фирмы Parthenon, соавтор бестселлера New York Times Heart, Smarts, Guts, and Luck (HBR Press, 2012) и автор книги Good People (Portfolio/Penguin Random House, 2017). Найдите его на LinkedIn.
- Hbr.org
Поделиться
